针对痛点：
v 把绩效管理简单作为追求“做好事”、“管好事”的工具
v 不知道如何运作OKR绩效管理
v 简单地把OKR理解为另一种考核方式
培训后感受与关键收获
v 感受：目标错了，就全错了
v 知道：OKR的绩效管理体系必须符合本公司企业文化
v 掌握： OKR绩效管理体系的运用方法
培训对象：
v 中高层管理者
v HR部门
培训时间：1天 *6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲
分享与分析：
v 请解释一下公司的关键成功要素
v 请解释一下公司的战略
v 请描述一下您的两位同事
v 遇到问题，您首先想到什么
v 请列举三个您所主责的关键流程的流程思想
v 你认为您的工作应该首先向谁负责
v 请列举您主责工作的几个关键数据及其数值
v 请画出您的一个主责流程的流程图
v 请列举您的岗位的目标
v 请列举您的工作的关键成果
v 我们如何保证员工的实现与发展
v 您的工作如何可以做得更好
v 请给您的上游/下游的工作提出改进建议
1． 企业运营与企业战略
v 企业的本质
v 企业生存与发展的关键条件
v 企业运营的载体
v 公司目标、关键成果与企业战略
v 什么是有价值的公司目标
2． OKR概述
v OKR的定义
v OKR的思想
v OKR的本质
v OKR的关注点
v OKR的特点
v OKR目标/指标的来源
v OKR与KPI的本质区别
v 高效的OKR与繁琐的KPI
v OKR在中国：不是绩效体系，做起了绩效的活
v 最适合OKR的公司文化类型
3.为什么要做、怎么做OKR
v OKR与创新、发展的关系
v OKR与员工成长的关系
v OKR对员工的适应性
v 公开的OKR与中国文化的矛盾
v OKR考核的组织
v 基于OKR的沟通
v OKR如何引导员工设置更高的目标
v OKR如何激励员工创新与发展
v OKR如何引导目标分解
v OKR如何关注关键结果
v OKR的运作必须规避的暗礁
4.OKR的运用以及注意事项
u 战略的二元论的体现
u 首先关注流程，其次关注职能
u OKR的绩效考核关系与企业文化的配合
u 财务与非财务的平衡
u 当下与长远的平衡
u 内部运营与客户要求的平衡
u 工作结果与工作过程的平衡
u 领先指标与滞后指标的平衡
u 公司发展与员工利益的平衡
u 客观化考核为主，用数据说话
u 绩效考核与绩效沟通配合
u 不要用指标“炮灰“掩盖关键与实质
v OKR指标设计实操以及辅导
