人力资源事务，是企业运营三大要素。人力资源主管部门不介入员工使用;各部门使
用与培养员工，不熟悉人力资源管理之道。造成人员－作为资源而应用培养的技术与控
制的割裂。管理者学习人力资源管理技术，将与人资部门形成有效配合。对于员工的选
择、培育、价值提升乃至稳定，皆有裨益。
各部门管理者在团队建设和行使部门职能过程中，必然涉及到：岗位职责、人员选用
、任务布置、工作考核、人员培养等工作。《非人力资源主管－人力资源管理技术》课程
，即是从人员标准、选则、使用、评估、培育全面流程，向各部门管理者，介绍人类资
源管控技术，使之实际上具备对人、才、物、流的全面而专业的管控能力。
课程收益：
■ 掌握人员管理根基。“岗位胜任能力”技术，对人员全程管理，有明确的依据
■ 各系统默契配合。部门、人资、现场配合有统一的意识与标准。人员管理专业
■ 提升领导权威。掌握有效管理与提升员工技术。用人、育人有方。管理更顺畅
■ 提升工作绩效。不再靠员工言行表现、服从度判断。以绩效结果为导向
课程定位：
■ 排序定位。MPT－管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。团队建设模块
■ 深度定位。MTP系统训练中，较高专业技能，丰富经验－系统性强、难度深
■ 学员定位。中大型企业，管理体系较健全，一年以上职位经历，中高层；老板
课程特点：
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全程人员管理技术。以胜任能力与岗位定编为基础。使管理者具备系统管理人员的方法
，使人员的选育用留有明确的依据。避免：严格考核仍难改、不断培训而照旧、提升激
励而不显等管理无效行为。
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系统管理设计技术。本课程是资深管理咨询师在：岗位设计、结构化招聘、绩效管理体
系设计、员工培训体系设计等咨询项目的综合版本。不仅说明要做什么，更系统介绍工
具与方法（信息量较大－烧脑）。课程目标是介绍操作原理与使用方法－需客户布置应
用。
■
专业技术重叠规避。本课程重点介绍：人员选育、绩效管理、下属教练三个人力资源课
题。与《结构化招聘技术》《下属培育与教练》、《绩效管理技术》部分内容有重叠。不宜安
排学员重复学习。
课程大纲
前言
－－运营对人员要求－管理者要掌握
－－人力资源管理－部门管理者的工作
－－人力资源管理－一切为了业务
第一讲：明确用人标准－方法
一、从部门职能，分解工作内容
1．部门职能－分解为工作任务
2．胜任能力－明确完成任务的条件
3．任务清单
1）定类
2）定级
3）定编
4．《岗位说明书》
练习
二、业务与文化，确定意识要求
第一步：工作特性－对人员的要求
第二步：管理风格－对下属的要求
第三步：企业文化－人才生存与发展
1．人才要求－匹配
三、人员选聘，结构化对标评估
1．招聘操作
1）简历分析工具
2）事件考核
2．招聘/竞聘
1）团队适应性
2）长期合作性
3．快速甄别－20日
第二讲：绩效管理技术
－－绩效管理是什么?
一、绩效管理指标，有效性设计
－－绩效指标－三个要素
1．指标筛选（关键性）
2．指标数量（绩效型）
3．指标类型（可行性）
4．指标量化（可评性）
－－指标有效性，判断练习
二、绩效管理保障－考核后谈话
－－绩效考核，结果管理
1．考核谈话，管理的艺术
2．绩效改善，帮助员工进步
3．绩效激励，打造团队文化
第三讲：下属培育与激励
－－好用的员工－听话，有技术
一、员工培训，意识技术一手抓
1．对比目标，培训教练的内容
2．使员工养成规范习惯－四项基本原则
3．使员工遵规
1）适应员工特点
2）简单易行
3）逐步提升
4）管理者带头
二、下属激励，用文化留住员工
1．激励，管理者必修课
2．激励的三项原则
3．激励的二种方式
1）正向理性，良好环境
2）优化沟通，良好合作
3）通人所长，员工的伯乐
4）和谐同事，轻松人际
课程总结
注：由于本课程信息量较大
1．无半日版课程（可扩为二日版）
2．请向学员说明[pic]
