培训组织者的认识
——要让员工和下属：知其然，更要知其所以然
——没有基本知识和理论的培训只是一勺沙糖
——理论才是行动的指南。
第一讲 管理会计概述
学习会计的三大理由
数字是有现实性的——影响我们的日常生活
例证：我们个人的存款是贬值的
数字是有决定性的——影响我们的决策行为
例证：投资者把资金投向没有吃喝的地方
数字是有欺骗性的——影响我们的社会发展
例证：各种财务造假现象
一、什么是会计
最早的结绳记事
以货币计量为基本形式，采用专门的方法，将经济活动中的原始数据加工整理，形成以财务信息为主的经济信息，并藉此反映和监督企业经济活动，提高经济效益的管理行为。
会计学科体系
二、我国会计法规体系
22项管理会计应用指引
三、会计的基本假设
会计主体
持续经营
会计分期
货币计量
四、会计是怎样工作的
五、管理会计及其职能
管理会计是提供给管理当局在追求组织目标时用于企业内部计划、评价、控制以及确保企业资源的合理使用和经管责任的履行所需财务信息的确认、计量、归集、分析、编报、解释和传递的过程。
六、管理会计的形成与发展
22项管理会计应用指引
22项管理会计应用指引由6项概括性指引和 16项工具方法指引组成。
问题与思考
如何理解会计的各项准则？
管理会计对加强企业管理有怎样的作用？
管理会计的产生和发展历程给予我们怎样的启发？
七、企业的财务循环——自己真的了解企业吗？
思考与讨论：怎样的企业才是优秀的企业？
思考与讨论：企业到底该怎样成长？
企业如何快速发展
资本启示录——企业
企业就是一部轿车，你是驾驶员，更是修理工！
第二讲 财务报表分析
一、财务报表概述
（一）资产负债表的结构与功能
张三个人收支的整理
企业资产负债表的结构
思考：不同行业的企业资产负债表结构不同
制造业
服务业
建筑业
农业林业
问题：资产是如何计价的？
历史成本的两层含义
用历史成本来计价带来的战略思考
交易产生价值
（二）损益表
（三）现金流量表
案例——来自经营活动产生的现金流量
案例——来自投融资活动产生的现金流量
现金流量表
现金流量表的分析
分析：哪种情况更好？
投资者与现金流
二、财务分析指标
（一）偿债能力指标
美国主要行业指标
未在财务报表上列示的影响短期偿债能力的其他因素
各行业资产负债结构合理性（％）
（二）营运能力指标分析
美国主要行业指标
（三）盈利能力分析
影响投资利润率的因素是什么？
因素替代法
（四）销售能力指标分析
案例讨论
第三讲 企业投融资分析与决策
一、融资策略的基本思想
哪里有钱？——融资渠道
如何拿钱？——融资方式
哪种合适？——策略选择
（一）融资渠道
财政融资渠道——政府
银行融资渠道——银行
资本市场渠道——资本市场
商业信用渠道——客户资金
民间信用渠道——民间资金
国际融资渠道——国外资金
（二）多种融资方式
银行信贷
贸易性融资
民间融资
债券融资
担保融资
典当融资
租赁融资
政府资金
项目融资
发行股票
增资发行
投资基金
风险基金
企业并购
（三）渠道与方式的战略选择
二、融资政策－期限结构
中庸型融资政策－期限对称
波动性资产-------短期融资
永久性资产-------长期融资
积极型融资政策－短借长占
波动性资产 -------短期融资
部分永久性资产 ------短期融资
部分永久性资产 ------长期融资
保守型融资政策 －长借短占
部分波动性资产－－短期融资
部分波动性资产－－长期融资
永久性资产－－－－长期融资
三、投资项目的类型
按项目的进展
待选项目 实施项目
按规模
大型 中型 小型
按性质
新建项目 扩建项目 重建项目 更新改造
按成果形式
有形项目 无形项目－－如培训
项目关系
互斥项目 独立项目
独立项目
对某一项目或某一方案的选择不影响其他项目或方案的选择及其效益。
如修建水库、购置一台拖拉机和建造一个养鸡场，在其中选择一个项目，并不会排斥另外的选择。
互斥项目
如果选择了某一项目或某一方案就不能再选择其他的项目或方案。
如在同一块土地上修建一个养鸡场，就不能再在此土地上修建一个养鱼池。
三、可行性研究的内容
1、项目的背景和历史
建设项目的目的，自然资源情况，国内和本地区同行业的历史和现状，国家和地区产业政策，本项目的特点，优势和劣势等等。
2、市场调查和拟建规模
对产品市场需求的分析预测
需求量、价格、品种、收入水平、地区结构、偏好、经济发展状况
对产品市场供给的分析预测
供给量、地区分布、市场占有率、替代产品
对市场价格的分析
销售渠道与销售策略分析
外部环境分析
产品方案和工厂规模制定
可行性研究的内容
3、资源、原材料、燃料及协作条件
资源储量、品位，勘察及审批情况，原材料、辅助材料、燃料、动力、外协件供应情况。
4、建厂条件及厂址选择方案
厂区地理位置、地质条件，交通运输条件，水、电、汽供应情况，移民搬迁情况，对不同厂址的比较
5、环境保护
“三废”排放量及对环境的影响程度，治理方案
可行性研究的内容
6、技术方案
项目构成，工艺、设备选择，公用、辅助设施方案选择，工厂布置方案。
7、企业组织和定员
机构设置、劳动定员、人员培训。
8、项目实施计划与进度
9、项目的财务分析
10、项目的国民经济分析
11、项目的综合评价及建议
四、投资决策的方法
基于会计收益的决策方法
资本收益率
权益收益率
基于现金流量的决策方法
投资回收期
净现值
内部收益率
（一）资本收益率决策法
决策方法
税后资本收益率>资本成本率： 项目可行
税后资本收益率<资本成本率： 项目不可行
案例:
某项目寿命期为4年，初始投资为1500元，每年的营业收入如下图所示：
（二）权益收益率决策法
决策方法
权益收益率>权益成本率： 项目可行
权益收益率<权益成本率： 项目不可行
（三）投资回收期决策法
投资回收期
通过项目的净现金（包括利润和折旧）来回收总投资（含固定资产和流动资产投资）所需要的时间。
CI＝现金流入量（Cash In)
CO＝现金流出量(Cash out)
Pt ＝投资回收期
静态投资回收期的计算
T=累计净现金流首次为正值或0的年份数
动态投资回收期的计算
T=累计净现金流现值首次为正值或0的年份数
举例
（四）净现值Net present value (NPV)
项目按基准收益率或设定的折现率将各年的净现金流量折现到建设起点的现值之和。
净现值＝全部收益现值－全部支出现值
举 例
某项目各年的现金流量如表，i＝10％，用净现值指标判断项目的经济性。
（六）内部收益率
Inter revenue rate (IRR)
IRR—净现值为零时的折现率。
举例
某项目净现金流量如表，当基准折现率为12％时，用内部收益率来判断该项目在经济上是否可行。
分别设i1＝10％， i2＝15％，分别计算NPV1和NPV2。
NPV1＝10.16 NPV2＝－4.02
符合内插法的条件，可求得：
第四讲 量本利分析
一、成本习性
固定成本——不随着产量变化的成本就是固定成本
可变成本——随着产量变化的成本就是可变成本
公式：
总成本=总固定成本＋总可变成本
平均总成本＝平均固定成本＋平均可变成本
二、量本利分析的基本原理
利润=总收入-总成本
=价格*产量-（固定成本+可变成本）
=价格*产量-产量*单位可变成本-固定成本
=（单价-单位可变成本）*产量-固定成本
练习
设某企业生产和销售单一产品。产品的售价为60元，单位变动成本为40元，全年固定成本为600 000元。则盈亏临界点的销售量为:
固定成本变动对盈亏平衡点的影响
单位可变成本变动对盈亏平衡点的影响
销售价格变动对盈亏平衡点的影响
练习
设某企业生产和销售单一产品。计划年度内预计有关数据如下:销售量为5 000件，单价为50元，单位变动成本为20元，固定成本为60 000元。计算销售量、单价和单位可变成本临界值。
第五讲 成本与内部控制
一、企业内部控制的概念
内部控制是为提高公司经济效益，保证公司的财务报告、财务信息的真实、可靠性和经济活动的合法性，对公司的业务活动进行自我约束，检查、控制的自律系统。
二、企业内部控制的目标
建立和完善符合现代管理要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保单位经营管理目标的实现；
建立行之有效的风险控制系统，强化风险管理，确保单位各项业务活动的健康运行；
堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护单位财产的安全完整；
规范单位会计行为，确保会计资料真实、完整，提高会计信息质量；
确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。
三、企业建立内部控制制度的基本原则
整体性原则
内部控制应当涵盖单位内部的各项经济业务、各个部门和各个岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节；
合规性原则
内部控制应当符合国家有关法律法规和本单位的实际情况，全体员工必须遵照执行，任何部门和个人都不得拥有超越内部控制的权力；
相互牵制原则
内部控制应当保证单位内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督；
成本效益原则
内部控制应当正确处理成本与效益的关系，保证以合理的控制成本达到最佳的控制效果。
四、公司内部控制的五要素
控制环境
风险评估
控制活动
信息沟通
监督检查
以控制环境为前提
以风险评估为基础
以控制活动为主体
以信息沟通为手段
以监督检查为保障
五、常见的内控弱点——资金管理
公司章、法人章和财务章由同一人保管
没有定期的现金流量预测或预测常不准
与第三者资金往来没有反映在银行帐上
过多的银行帐户而又管理不善
没有及时收取银行对帐单
银行调节表没有及时编制、由第三者审阅和签名批准
过久的待处理对帐事项没有处理
没有支付（应付帐款）款项的次序标准
缺乏明确的信贷政策——客户选择标准、信用评估程序、信贷评估模型
帐款催收依赖于销售人员
与客户或供应商没有定期核对余额
六、常见的内控弱点—固定资产管理
总帐与明细帐没有定期核对
固定资产实物没有标签和编号可辨认
固定资产没有定期盘点 （每年至少1次）
没有完全办理好对固定资产所有权的法律程序
采购固定资产没有集中处理
固定资产报废没有一个清晰的处理程序
没有处理闲置固定资产的程序
七、常见的内控弱点——采购管理
没有明确的供应商选择程序
对供应商的选择标准没有定期更新
过分依赖单一供应商
采购超出预算而不需要特别批准和解释
采购批准文件没有送达相关部门
采购合同没有妥善管理
八、常见的内控弱点——销售管理
没有与客户签定销售合同
没有妥善管理和保管销售合同
销售预算与实际的比较没有充分的解释
销售过于依赖单一客户
销售预测没有与企业资源计划紧密联系
没有销售人员利益冲突的相关政策——佣金与回扣
九、常见的内控弱点——存货管理
没有清晰的存货管理系统
仓库帐没有定期和财务帐核对
盘点只依赖于口头指示，无盘点指引
没有采用预先编号的盘点标签
出入库单没有预先编号
货物出入库时只由单一人员处理
出入库单没有处理人员签名核实
生产人员随意提取物资而不填出库单
对需要先经过质量检查的货物没有填制入库单
仓库帐没有及时根据出入库单更新
没有编制存货库龄
十、常见的内控弱点——人力资源
招聘与解聘没有政策或指引
没有为职员设立个人档案及保存充足的个人资料
没有工作/生产安全指引或手册
员工享有福利标准没有广泛公布及沟通
企业职员名册没有及时更新
工资可以由他人代签代领
十一、常见的内控弱点——税务管理
没有一套税务处理程序来确保企业遵守所有税法要求
过多地依赖与税务人员的个人关系
税务处理往往没有书写证据
有关人员对税法没有充分了解和掌握相关知识
案例——美国西南航空公司案例
产品：民航运输
市场：自费外出旅游者和小公司的商务旅行者短途飞行。
地域：达拉斯——奥斯汀——休斯顿
顾客需求特点
收入比较低
收入比较高，但比较节约
顾客要求
轻松活泼的旅行生活
低成本的旅行费用
飞行频率比较高（时间短）
安全，风险低
对策：公司要提供令顾客满意的基本服务
成本控制的活动
飞机：全部选用“波音737”
批量购买，购置成本低
便于维修，降低维修费用
零部件储备成本降低
飞行员的培训成本低
安全系数更高
定票：电话定票，不通过旅行社
避免了打折扣给中间商
直接打折给旅客
不再送票上门。
登机：报姓名—根据到达机场先后，打出不同颜色的卡片—以颜色依次登机—自选座位
机上：没有头等舱，不提供行李转机服务，不提供餐饮服务
不设头等舱：增加3排×3个＝9个座位
去掉餐饮可以增加4排×6个＝24个座位
不提供行李转机服务，节省付给机场的费用
取消餐饮服务，节省了餐饮费，减少了乘务组配置，由4个减到2个（每人年薪为4.4万美元，而养一个员工的成本是年薪的4—5倍，一年节省多少？10年呢?）
取消餐饮，着陆后的15分钟的打扫时间节省，减少了飞机在机场的停留时间，降低了租金。
登机：报姓名——打出不同颜色的卡片——以颜色依次登机——自选座位
登机办理时间比别的公司快了2/3。
飞机在一个机场起落只需25分钟（其他则要45分钟）
增加了航班量（8班，其他6班）
成本控制的成效
机票售价只有60－80美元（同样航线，其他公司180－200美元）
因此，美国西南航空公司在北美地区经济效益第一。
这个案例对我们的成本控制有何启发？
（一）战略导向的成本控制
本质是：成本是设计出来的
顾客抱怨怎么办？
首先要求乘务员在规定的服务范围内将服务做到位。
如果还是有乘客再次投诉，总经理就会写道歉信。
实施战略导向的成本控制的问题
降低成本有可能降低质量
适合于烟草企业吗？
注意：不同的企业有不同的特点和选择
价格高未必不好卖
海尔产品价格比较高，但因为它同时提供了良好的服务。
海尔的市场定位—高收入者
（二）活动导向的成本控制
成本控制不仅仅是财务部门的事
成本费用来自各部门活动的结果
成本控制的重点是消耗资产的各部门的活动与环节
韦尔奇——影响成本费用高低的因素排序
（三）标准化导向的成本控制
肯德鸡 麦当劳
对于不易标准化的产品如何做到标准化
将产品进行分类，找出各类产品的共同要求
成本控制的总思路
基于活动的预算来控制成本费用的开支
第六讲 企业预算管理
一、预算及其功能
学术——预算是涵盖未来一定时期内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略与行动方案的正式的数量表达。
业界——预算不是会计师为会计目而准备的会计工具，而是为确保企业战略目标实现的组织手段。
共同的看法------预算决不仅仅意味着花费方面的一种限制，而是帮助其企业管理进行计划和控制的工具，旨在尽早地发现经营和财务方面的问题。
预算的第一种功能：规划
凡事预则立，不预则废
预算就是引导我们到达目的地的一张地图。
预算的第二种功能：控制
预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据。
通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及其原因，进行过程控制。
通过预算执行结果的分析，可以考评结果的好坏及其原因，实现有效的反馈控制。
预算的第三种功能：沟通与协调
现代管理强调以人为本
现代管理者扮演教练、心理医生
预算使本部门与其他部门以及整个企业的关系具体化。
预算的第四种功能：激励与约束
目标明确，奖惩分明
充分参与，激励下属
二、正确理解企业全面预算
1．与公司法人治理结构相适应的权力分层体系
2．与企业发展战略相配合的战略保障体系
3．与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系
4．与企业日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系
5．与企业期终总结相关的业绩评价与奖惩体系
1.预算管理与企业法人治理结构
股东大会--审议批准公司年度财务预算、决算方案、决定投资计划；
董事会--制订公司的年度财务预算、决算方案；
公司经理--组织实施公司年度经营计划、财务预算和投资计划等。
2.预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系
3.预算管理是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系
4.预算管理是与企业日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系
预算管理中的各项制度规则、各类目标要求就会对企业的每一个部门、每一名员工都具有普遍约束力。
如:为了落实好业务预算，就必须对能耗降低控制、设备利用控制、工序质量控制、安全生产控制及职工奖罚等一一进行规范，从而使管理工作能有据可依，预算指标能细化分解。
又如:为了落实好财务预算，对于一些会计上的基础工作也必须做到尽可能的规范。
5.预算管理是与企业期终总结相关的业绩评价与奖惩体系
由于预算管理涉及到企业经营管理的各个方面，因此要较好的发挥其作用就必须坚持过程控制与结果考评相结合，而要做到这一点就必须建立全面的业绩评价体系来使日常监控和期末考核严肃化、制度化。
激励与约束的一个重点就是预算是否完成。在很多外国公司经理人员被辞退唯一的理由，就是没有完成预算，而不存在其他理由。例如，会计信息不真实或侵吞公司财物。很多公司把预算的完成情况作为主导性的考核指标。
三、再回顾：全面预算管理是—
公司治理的重要组成，全面预算是企业内部关于权限、责任的具体制度，是企业的“法律”文书。
与企业发展战略相配合的战略保障体系，因此而不同于传统意义上的计划管理。
与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，而非单纯为会计目的而准备的会计工具。
集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。
正确的战略导向，明确的权责利，高效的作业与组织，是成功实施全面预算管理的关键前提。
四、追求：预算管理的境界
管理层通过预算管理能达到的境界：
员工通过预算管理能达到的境界：
五、预算管理的七个关键环节
1、预算管理模式的战略选择
2、组织的重新整合
3、目标的确定与分解
4、预算编制：目标的具体化
5、执行过程中的监控
6、预算的反馈系统的构建
7、考评: 预算执行结果的分析
