对象
中层，基层管理人员，新任经理等。
目的
一、 掌握管理者的角色定位与认知，以及职责； 二、 掌握目标管理,目标设定,目标分解方法，绩效考核，绩效评估等; 三、 掌握工作管理技巧,计划与控制技巧，以及时间管理技巧 四、 掌握工作管理技巧，分工与授权技巧； 五、 掌握分析问题的思路、方法；以积极态度寻找解决问题的方法，制定解决方案； 六、 掌握领导力，判断跟随者准度，学会因人而异的情境领导力 七、 掌握人员管理技巧，部属的培育与激励，处理问题员工的技巧 八、 掌握团队管理技巧，沟通与团队建设技巧
内容
曾子熙老师-核心课程-MTP管理者管理能力提升（8天版）
主讲：曾子熙老师
课程规划说明：
管理是科学、艺术与手艺的结合,MTP（英文全称Management Training Program） 原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合 一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，我们认为一套合格的“管理才能训练计划”至少必须能针对以下几项中，中基层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高。
企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。但是，为达成企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的商务环境， 构筑高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！本课程是在MTP第12版框架的基础上修订。
课程特色
一、 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
二、 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
三、 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
四、 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
五、 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
六、 由实际演练中得到随学即用的效果。
课程特色及方式：
一、 体验活动导入，身心感受创新，原理深入讲解
二、 思维碰撞分享，互动学习参与，迷你案例研讨
三、 小组观点竞赛，聚焦中心主题，付诸行动实践
课程目标：
一、 掌握管理者的角色定位与认知，以及职责；
二、 掌握目标管理,目标设定,目标分解方法，绩效考核，绩效评估等;
三、 掌握工作管理技巧,计划与控制技巧，以及时间管理技巧
四、 掌握工作管理技巧，分工与授权技巧；
五、 掌握分析问题的思路、方法；以积极态度寻找解决问题的方法，制定解决方案；
六、 掌握领导力，判断跟随者准度，学会因人而异的情境领导力
七、 掌握人员管理技巧，部属的培育与激励，处理问题员工的技巧
八、 掌握团队管理技巧，沟通与团队建设技巧
学员对象：中层，基层管理人员，新任经理等。
授课时数：8天48小时（9:00-12:00；13:30-16:30），
推荐讲师：曾子熙老师，澳大利亚南澳大学工商管理硕士MBA
课程安排：
序号 模块 训练课程名称 时间
1 自我管理 管理者的定位与职责 6hr
2 工作管理 目标管理与绩效考核 6hr
3 工作管理－计划与控制 6hr
4 工作管理－分工与授权 6hr
5 问题分析与决策技巧 6hr
6 人员管理 领导力提升-情境领导 6hr
7 绩效发展—员工激励与部属培育 6hr
8 团队管理 高效团队建设与沟通技巧 6hr
备注：（每天上午9：00-12：00下午13：30-16：30）
课程大纲
第一单元：认知管理—管理者的角色与职责
一、 引言
解决问题？或换问题？
新思考水平——经营的眼光
复杂的问题没有简单的答案
错的问题没有对的答案
KCAB的循环-知识决定态度与行为
二、 管理的环境分析
互联网时代需要的组织管理
外部环境的变化，颠覆了原有的竞争力
传统管理的模式开始变迁
组织设计创新将会日新月异
中国式管理思想必然逐步建立
互联网时代工作者的特性
成长背景的特殊性
工作动机与对工作心理预期的变迁
多元化的价值观
与现有管理方式的冲突
新生代员工喜欢的管理方式
指导式管理，宽严结合
结果导向，有自己的创新空间
分工明确，责任清晰
宽松自由但不放纵
管理制度和方式人性化、开放化
民主化、科学化和公平化
创新、超前的管理文化
新生代员工希望企业提供什么
昨日管理者 VS. 今日管理者
三、 管理的基础与原则
经营与管理的不同本质
做对的事VS把事做对
经营管理的任务
经营决定方向
管理决定执行
组织的目的
充分发挥人的长处
组织管理的三个重点
组织合理化
职位合理化
人员合理化
组织管理的原则
分工
控制幅度
责任与权力
统一指挥
授权
执行与监督分开
新时代-组织管理与实践
传统的企业组织结构的边界
组织协作的实践原理
改变等级体系的支点
调整横向体系的做法
工作重心以客户为中心
配置协作者角色与责任
四、 管理者的角色与职责
管理者的定位及任务
向上管理—辅佐上司
向下管理—管理下属
平行管理—分工合作
对外管理—双赢发展
管理的四大构面及工作
环境的预判
工作的管理
人员的管理
发挥领导力
管理思维的转变
刚性和弹性的掌握
从管事到管人与事的转变
建立管理的标准
外方内方到外圆内方的转变
从个人到团队
倾全力来帮助员工，让他们达到您想要的目标
重新定义管理者与企业的关系
重新定义管理者与部属的关系
循序渐进的改变
五、 管理者做为下级的角色认知-向上管理
明确部门责任中心定位
与上级一致性的战略执行
明确自身的主管角色
直线指挥系统
行政系统
对人负责、对事负责
树立上司的形象
明确方向与目标
管理的体制与地位
价值观与形象
与上司沟通的原则
与上司报告的要点
清晰的表达
如实的汇报
条理与焦点
专业的建议
后续的方案
六、 管理者做为同事的角色认知-平行管理
角色定位分析
职责与角色
内部客户关系
内部流程关系
衔接与联动
公司水平体系问题剖析
部门主管之间常见现象误区
内部供应链与外部供应链的边界模糊
总是抱怨流程与部门职责不明确
不懂换位思考
欠缺双赢思维
知己不知彼
缺乏尊重与欣赏
缺乏专业以外的知识
本位主义
无全局观点
创造水平和谐的原则
用流程取代结构
坚持以客户为中心
以一种模式面对客户
为服务客户构建团队
符合客户需求的人才建设与储备
跨团队分享知识
跨部门沟通的要点与方式
尊重和欣赏
换位思考
知己知彼
如何有效的进行跨部门协作
强化全局视野
选择适当的沟通方式
运用对方的思考逻辑
尊重他人的主导权
争取高层的支持
如何应对部门权限之间交叉地带的事
管理理念的转变-团队运作的良性循环
合作目标
信任与依赖
个案研究
七、 管理者作为上司的角色定位-向下管理
建立领导力的关键
运用地位权力
培养个人权力
对下属管理者工作全景分析
目标与计划
职务分配
指令下达
进度与质量控制
协调
教导与激励
绩效评估与考核
明确目标与任务
明确指令下达
选择适当的人执行命令
追踪下达命令后的执行状况
协助部属创造一个好的执行环境
培养部属能力
部属分析
部属培育
有效激励员工
自身能力*被激励的程度
运用授权技巧
评价员工绩效
改进绩效落差
致力于运作团队
现代职业经理的五大角色：案例互动演绎
管理者
领导者
教练
变革催生与带领者
绩效伙伴
职能盘点-您是合格的管理者吗?
第二单元：目标管理与绩效考核
一、 目标管理的含意与运转结构
从战略到目标管理的逻辑顺序
战略意图-公司对持续发展的基本设想
市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察
战略焦点-因应环境的有效举措
描述目标-目标澄清-战略地图形成
衡量目标-指标与重点-平衡计分卡
功能目标-部门职责与价值链-结构型KPI
管理目标-责任分解-个人PBC
从战略到目标管理的时间关联
组织营运目标VS组织使命/愿景/价值
部门业务/目标VS部门任务/业务内容
个人业务/工作目标VS个人职务说明
从战略到目标管理的核心原则
纵向支撑
横向协同
均衡性和导向性
责任层层落实
目标管理与绩效发展
瞻前：沟通整合年度、部门目标
顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈
企业使命与愿景之理清
二、 目标管理与设定
目标设定之依据来源
经营策略规划
组织功能性例行工作(职位说明书)
特定问题之改善
绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定
上级主管临时指示
平行部门要求支持事项
个人工作内容目标
清晰企业的战略意图-我们的未来共识
我们的使命-我们的事业是什么?
我们对未来的愿景规划-未来渴望成为的样子
我们的经营目标-中期与长
市场洞察的三大核心分析
宏观分析
竞争动向
客户分析
战略焦点
未来业务组合
创新模式
资源取得与利用
业务设计
客户选择
价值主张
价值获得
活动范围
持续价值
风险管理
形成战略焦点的工具与应用
企业资源/能力分析矩阵
业务优先性评价：吸引力—竞争力分析
波士顿（BCG)矩阵
基于价值链的业务模型分析
SWOT整合分析与对策矩阵
利益相关者分析法
权力/动态性/利益矩阵分析法
三、 目标的分解与展开
目标描述
战略地图形成，基于平衡记分卡4个构面与内在逻辑
目标的形成
发展策略性目标
发展与评选关键绩效指标
依据关键成功因素发展行动方案
KPI 如何量化才可以有效衡量
领先指标与落后指标的定义与运用
「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析
目标设定要领(S.M.A.R.T.)
目标分解的工具
价值树分解法
系统图分解法
目标分解的几种思路
关键结果领域法-KRA
关键成功因素分析法-KSF
特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。
工作板块的描述。
OGSM-矩阵法
目标的分解与展开
公司目标如何分到各部门
各部门目标如何分到各职位
部门业务重点：与公司业务相互影响的因素
确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
如何针对不同职位进行目标分解
制定目标完成行动的计划之步骤
整体目标体系化、彻底化
责任分解-个人PBC
业绩目标
执行过程
个人与团队发展
合作与协同
如何针对不同职位进行目标分解
制定目标完成行动的计划之步骤
整体目标体系化、彻底化
四、 绩效考核与管理
为何需要进行绩效考核？
企业竞争力与战略的形成
为人事管理的基础
进行人力资源发展
创造绩效导向的企业文化
绩效考核与管理的三大重点
Direction方向
Goal目标
Indicators指针
主要绩效指针(KPI)的两大方向
结果指针
行为指针
绩效评估
评估的一般步骤和流程
如何将评估与公司考核制度相结合
绩效评估的级别与评估结果分布
绩效改善与绩效发展面谈技巧
绩效改进面谈与后续追踪
绩效面谈技巧
绩效面谈的进行步骤
绩效面谈的注意事项
辅导员工个人绩效发展
修正目标
评估之后：绩效提高计划
绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)
界定必须提升之绩效
兼具过程（行为）与结果的评估
分析绩效落差之原因
选择提升之优先次序
分析动机、技能、与意愿的欠缺
员工改善计划
落地工具:OGSM-矩阵法,OKR关键目标结果领域法，系统图
第三单元：工作管理－计划与控制
一、 管理趋势—策略性经营制度
策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划
二、 工作管理五大循环
计划
职务分配
指令下达
控制
协调
三、 工作计划
计划的重要性
提供正确的方向
提供准备的参考
提供执行的依据
提供控管的要点
提供评估的标准
计划的三个特性
前瞻性
决策性
目标导向性
订定计划应注意的事项
要能配合上级主管的目标、方针
要能实现自己部门的任务
要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准
工作计划内容与工具
规划决定范围-工作分解结构(WBS)
时程决定进度-甘特图
管制决定结果-PDPC法
计划的程序
Step1确认目的：
Step2把握真实的现况
收集情报的方法与技巧
事实与意见的差异
