全面绩效管理1-2天
全面绩效管理课程大纲
哪个领域没有目标，哪个领域就会被忽略。
——彼得•德鲁克
课程背景：
企业全面绩效管理是一个系统工程，通常是拔出萝卜带出泥的。
战略出了问题，企业就缺少了核心竞争力；
目标没描述好，员工就失去了方向感；
员工不认同目标，就没办法做到“上下同欲”；
绩效方案不合理，员工感觉不公平就丧失了干劲；
薪酬发放不合理，给多了员工也不买账；
部门之间像铁桶，组织就低效率；
企业文化导向错误或者“纸上的和执行成了两张皮”
……
如果不从全局的角度看问题，如果不从系统的角度去思考问题，就没办法提升企业整
体绩效。这就像一部车子，只关注发动机是没用的，不关注发动机也是不行的。
全面绩效管理，首先着眼于企业目标体系的构建，上下目标要一致，横向之间的目标
一定要相互关联。各级管理者做好绩效跟进与评价，同时公司层面匹配优化的组织架构
和好的企业文化，最终提升企业整体的执行力。
本次课程内容的设置，力争做到有点有面，点面结合，让大家有全局观念，同时解决
重点问题。
培训目标：
➢ 使管理者树立目标管理观念；
➢ 使学员掌握目标制定、分解与平衡的方法（BSC）；
➢ 使学员掌握为下属进行绩效评价的方法；
培训内容：（三级目录）
一、目标与计划管理
1. 目标管理的优缺点
➢ 为什么要进行目标管理
➢ 目标管理存在缺陷与弥补方法
➢ 企业的高目标为企业带来巨大的好处
2. 目标的三个重要来源
➢ 目标与战略
➢ 目标与职责
➢ 目标与内部客户需求
➢ 行业标杆法
➢ 历史比较法
➢ 资源变化调整法
➢ 策略分析法
➢ 竞标法
3. 目标管理的四个特征
➢ 特征一：符合SMART原则
➢ 特征二：共同参与制定
➢ 特征三：及时的反馈与辅导
➢ 特征四：关注结果
4. 目标的平衡
➢ 系统思考与推行
➢ 因果关系分析
➢ 平衡计分卡战略管理框架
➢ 平衡计分卡的四个维度
➢ 目标管理体系
5. 衡量标准KPI的五个方面
➢ 案例：谁的责任？
➢ 设定关键评估指标KPI程序和指标
➢ 建立KPI体系的思路
➢ KPI的基本注意点
➢ 定义KPI的十个方面
➢ 指标的分解与落实的四种常用方法
➢ 指标之间如何组合
➢ 设置计分规则
6. 目标转化为计划
➢ 计划平衡三个矛盾
➢ 计划管理最重要的两个特性
➢ 计划的标准格式
➢ 制定计划的基本要点（5W2H）
➢ 拟定行动计划—甘特图
➢ 拟定行动计划—负荷图
➢ 计划评审技术——PERT
二、绩效管理
1. 绩效管理
➢ 绩效、绩效评价、绩效考核与绩效管理
➢ 绩效管理为什么会有争议
➢ 绩效管理的目的：提升企业/部门的绩效
➢ 部门主管是部门绩效管理的驱动程序
➢ 部门主管在绩效管理中的两大误区
2. 绩效管理的方法
➢ 绩效考评的三大类型
➢ 考评部门与个人的区别
➢ 德能勤绩，我们要什么？
➢ 有关“德”的标准量化问题解析
➢ 上下级对考评标准的不同要求：“责任感”标准界定实践
3. 谁来进行考评？
➢ 上司考评的优点与缺点
➢ 上司的上司参与考评的优点与缺点
➢ 360度考评的优点与缺点
➢ 内部客户考评的优点与缺点
4. 考评周期的确定
➢ 考评周期长短的动态平衡
➢ 职位与考评周期
➢ 工作性质与考评周期
➢ 员工流动性与考评周期
5. 常用有效考评方法的在实践中的应用
➢ 目标管理法及其在工作中的应用
➢ 关键事件法及其在工作中的应用
➢ 硬性分布法及其在工作中的应用
➢ 末位淘汰法及其在工作中的应用
➢ 平衡计分卡方法及其在工作中的应用
6. 如何进行绩效面谈
➢ 绩效面谈的重要作用：寻求员工满意
➢ 绩效面谈的时间及地点选择的技巧和方法
➢ 评价者在面谈中可能出现的误区、误差及避免方法
➢ 建立绩效申诉制度
➢ 绩效评价结果的运用
备注：以上大纲供参考，实际授课内容以讲义为准。
培训对象：企业部门经理、主管；人力资源主管或经理。
培训时间：2天
学员人数：40人以内。
