改 变 行为 提 升 素 质
全息领导力
o 课程背景
当前社会已经进入到互联网时代，互联网经济的特点之一就是资源整合，毋庸置疑的是人力资源的整合尤其重要。但人力资源的整合不是只把人集合起来，而是要把有能力的人的个人执行力转化为团队执行力，而其关键是，作为管理者的你的理念和行为，也就是你的领导力，或许，这是你永恒的挑战。
杰克韦尔奇说：你可以拒绝学习，但是你的对手绝对不会！
因此，不管你是创业型的小企业，还是外企，甚至大型国企的管理者，在管理核心理念和关键行为方面的学习和进步，是你包括你的团队在市场上立足、壮大的必要条件。
管理大师德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
本课程也可统称为“领导力”，但其课程特点及设计思路又不同于当前领导力课程，当前的领导技能的课程有如下特点：第一种是从思维模式上入手，认为要提高领导能力，使领导行为具有有效性，就需要具备优秀领导者的思维模式，但这种讲法往往会听之有理，但行之无路，难以确保学员能力有效地提高；第二种从管理工具上入手，认为要提升领导力，需要学会各种有效的管理工具和管理方法，但这种讲法会束缚于“术”，会一叶障目不见泰山，一术障目不见全局，难以从本质上持续提升领导力；还有一种做法，是培训课程咨询项目化，认为要提升领导力，需要从测评、建模、授课、跟踪辅导等入手，这样虽然有效，但会受到时间、地点喝预算的限制，适用性有限。
究其原因，一是课程设计者或者讲师对领导力的核心思维和关键领导行为能力缺乏有效提炼，探究不深入，难以聚焦。事实上，虽然影响领导力的思维模式和技能有很多，但是根据“8020法则”，能提升80%领导水平的那些核心思维和关键行为却只会占其总数的20%，能否把有限的培训时间聚焦到这20%上来，理解领导力的本质，改变学员的领导行为，是课程成功的关键，否则，只能长篇大论，一概视之；二是很多机构和老师在课程设计上求“奇”求“大”，言必出自国学洋文，案例必须来自比尔盖茨五百强，看似高大上，其实假大空，对学员能力的提升无半点益处；三是束缚于技术，很多讲师在课程中使用了各种教学技术，如教练、角色扮演等，但是很多人不能从中走出来，深入而不能浅出，为技术而技术，忘记了这都是为教学服务，为学员的进步而服务的。
因此，本课程在设计上，牢记明兹伯格在《管理者而非MBA》中所述“希望培养真正管理者的教授的10条原则”，把学员作为课堂中唯一的重点（而不是内容，也不是讲师，甚至不是教学安排），在当前浩如烟海的理论和管理技术中，抽离出有效的核心理念和关键行为，在课堂上讲授、练习，以达到反思自省、总结进步、练习提高的目的。
在内容的选择上，本课程也没有为了博取眼球而选择新奇和具有震撼力的内容，所选择的内容，全部是提升领导者行为素质的核心理念和关键行为，因此，从字面上看，大部分内容都是老生常谈，且毫无新意，但为了确保“有效性”，我们会一直坚持这样的原则。为了把这些看似平常，但实难掌握的内容转移到学员身上，我们在教学设计和教学管理上，都做了很多创新，希望能真正达到“改变行为，提升素质”的教学目的。
本课程的目标是：改变行为，提升素质。
o 课程特点
本课程的课程特点及教学方式，都是在大量的教学实践中，经过市场、学员和效果的检验而设计和保留的，这些元素和方法主要有：
² 体验式培训的元素。为了让学员在体验中反思和学习，课程设计了很多典型的场景和活动，这些活动除了使学员体验和感受团队中领导的角色及关键行为，观察团队活动的特点，以及团队领导力的要素，还能给学员留下非常深的印象，也能反思自己的不足之处，在这样的反思下，学员才会对所教授的内容感兴趣，才会去倾听，才能有所提高；
所设计的场景都很有趣，有意思，会增加学员的参与度；同时，每个活动本身，又会引出课程要宣贯的管理技能。
总之，课程会关注两个方面：一个是学员在解决每个问题的过程中团队及领导的表现，另二个是问题本身所要解决的管理问题。
² 行动学习的元素。在每个教学环节，课程都会适时地停下来，对课堂所发生的场景进行全面回顾，并且引导学员观察、分析学员个人、领导者和团队的表现，在此基础上提出问题、分析问题和解决问题。课程设计了4-6个这样的环节，在每一次的分析过程中，学员都会感受到自己在解决问题的过程中自己是怎样进步的，问题是怎样解决的。
² 教练辅导的元素。在大量的教学实践中，尤其是学员本身就是管理者的情况下，由培训师告诉他们问题在哪里，远不如他的自我分析出问题更有价值，因为真正的问题解决都是来自于学员自我反思和真正认同，因此，在课程的某些环节中，都给学员设计了结构化的问题，这样的问题有的是要求学员在课程中现场思考，有的要求课下思考，但目的都是让学员自主地发现自己存在的问题，找到适合自己的解决方式。
在教练的过程中，每一个关键技能和环节，我们都会引导学员和自己的管理实践结合起来，并且使之聚焦。
² 培训师角色丰富化。
培训师是领导。本课程的重要特点还在于，在培训过程中，培训师还把自己看成整个团队的领导，并且会在教学中使用课程中所教授的方法，以课堂管理的效果来验证课程中的核心理念和关键行为。“以子之矛，陷子之盾，何如？”，在领导力的培训中，我们发现有很多老师及其理论都是脱离实际，没有实效，讲的有理，用的无效。本课程的设计过程中，我们会在教学管理和授课过程中，使用一部分我们所教授的方法和技能，现场验证，使学员更能直观地看到其效果，也能分析其得失。
培训师是观察者。观察每个学员、每个团队在课程中的表现以及出现的问题，并及时发问、总结。当发现问题的“着火点”的时候，有时候甚至会改变课程的进度和顺序。
培训师是倾听者。每个学员的发言都是“正确的”，都是结合问题和自己的现状最好的答案。培训师必须倾听，才会发现真正的问题所在，也是领导力课程成功的关键所在。
² 整体性和模块化有机结合。完整课程的最后，我们会给出一个领导力的模型，之前的每一个环节，都是为了解决模型中的一个或者几个模块。在教学过程中，我们即注重内容的整体性，但又不唯理论的完整和逻辑，一切从学员的角度而不是内容出发。我们认为，一切管理问题的出现，一定不只是一个模块一个技能（如沟通效果不好，就不仅仅是沟通技能的问题，还有可能是角色认知、激励和自我管理出现了问题）出了问题，为了教学的方便，我们人为地把影响领导力的知识或者技能进行了模块化，但是各模块之间的联系也不容忽视，因此，我们在某一模块教学结束时，设计了“链接”的环节，以便和之前其他模块的内容衔接，使能力滚动提升。
² 足够而又必要的练习。
o 学习安排
时间 | 第一天 | 第二天 | 第三天 |
上午 | 模块1:从个人管理到管理团队 l 两个思维转变 模块2:全面认知领导者职责 l 领导者的核心任务 | 模块5:感召力及影响力 l 演讲的标准 l 影响力的来源 模块6:演讲风格的自我判断 | 模块9:反馈 l 反馈的类型及步骤 模块10:如何辅导下属 l GROW模型 l 简化的辅导五步骤 |
下午 | 模块3:领导与沟通 l 沟通模型的自我建立 l 有效沟通的步骤 模块4:沟通类型测试 | 模块7:团队决策 l 团队决策的方法 模块8:业绩考核与团队文化树立 l 绩效期望与价值观教育 | 模块11:如何激励下属 l 激励的原理及相关理论 l 激励的步骤 模块12:领导力模型
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晚上 | 自我审视：我是谁？ | 自我审视：你的托付 |
以上模块，可根据需求选择或者组合，时间可以调整。
o 课程所涉及到的管理理论和知识
1 团队的内涵及管理者角色认知，
1.1 什么是团队
1.1.1 群体与团队
1.1.2 团队的类型
1.1.3 团队的发展阶段
1.1.4 打造高绩效团队的流程
1.2 团队中领导者的核心任务
1.2.1 领导者应该关心什么
1.2.2 领导者的5项核心任务
1.3 团队中的角色分类
1.3.1 团队中的角色分类
1.3.2 领导者的自我认知
2 领导力与激励的艺术，
2.1 领导者为什么要学会激励？
2.1.1 领导者个人发展规律
2.1.2 领导者的五项核心任务
2.1.3 组织发展规律
2.2 基本的激励理论
2.2.1 什么是激励？
2.2.2 马斯洛的需求层次理论
2.2.3 赫茨伯格的双因素理论
2.2.4 亚当斯的公平理论
2.2.5 麦克莱兰的激励需求理论
2.2.6 斯金的强化理论
2.2.7 弗鲁斯的期望理论
2.3 激励的实践
2.3.1 激励的过程
2.3.2 激励的步骤
2.3.3 激励的原则
2.3.4 激励的方法
3 管理技术：领导力与沟通艺术
3.1 沟通的基本知识
3.1.1 管理沟通的内涵和要素
3.1.2 沟通的类型
3.1.3 管理模式与沟通
3.2 沟通策略
3.2.1 沟通目标和沟通者策略的确定
3.2.2 听众策略
3.2.3 信息策略
3.2.4 文化策略
3.3 沟通中的关键问题：倾听与反馈
3.3.1 倾听中的障碍
3.3.2 如何提高倾听的效果
3.3.3 反馈与反馈的障碍
3.4 有效沟通的要素
3.4.1 时刻了解你的沟通目的
3.4.2 明确你要说的是什么
3.4.3 了解你的沟通对象
3.4.4 明确对方了解了你的意思
3.4.5 不断要求对方付诸于行动
4 反馈与辅导
4.1 反馈
4.1.1 反馈的定义
4.1.2 反馈的类型
4.1.3 有效反馈的步骤
4.2 辅导
4.2.1 辅导的特点
4.2.2 面对面辅导模型：GROW
4.2.3 简化的辅导五步曲
5 管理者的感召力
5.1 演讲
5.1.1 为什么要学会演讲
5.1.2 演讲的风格
5.1.3 演讲的五项标准
5.1.4 克服恐惧
5.2 影响力
5.2.1 什么是影响力
5.2.2 影响力的来源
5.2.3 塑造你的影响力
6 个人管理：时间管理与目标管理
6.1 时间管理
6.1.1 时间管理的概念
6.1.1.1 效率与效能
6.1.1.2 时间管理矩阵
6.1.1.3 80/20原则
6.1.1.4 时间管理的历史发展
6.1.2 管理时间的四大任务
6.1.2.1 区分轻重缓急（Prioritizing）
6.1.2.2 确立目标（Goal） / 愿景（Vision）
6.1.2.3 设立短期目标（Objective）
6.1.2.4 制定工作计划（Planning）
6.2 目标管理
6.2.1 目标管理的smart原则
