课程概述：
让每一次培训都能引爆绩效！
这是目前培训市场唯一一堂
“直接产出落地成果、直接承诺落地效果”的管理课程
林俞丞老师汲取跨越2个世纪的管理思想，
历20余年管理实践总结，
超过500场企业培训优化，
收集了上千管理案例，
耗费5年时间深度研发
只为坚持一个梦想，让每一堂管理培训都能落地为企业看得见、可衡量的绩效！
该课程以达成绩效目标必须完成的“关键管理任务”为切入口，
以完成这些任务过程中的情境案例为主线，
以解决问题、引爆组织绩效为目标，
是目前唯一一堂“围绕绩效目标的达成而设计”的情境化管理训练课程，
课程现场还原任务情境，共建解决方案，
培育学员“以完成关键绩效任务为导向”的管理能力，在行为共创中解决绩效问题，从而引爆组织绩效
该课程颠覆了固有的培训认知：
1.培训的目的不是提升能力而是解决问题
2.着眼于绩效改善的培训才能真正达成落地效果
解决老板最关心的问题：绩效、绩效、绩效！
独创三段式课程实施模式：
课前情境设计 情境式研讨授课 落地化SOP
落地四大成果：
1.一套标准化、流程化的绩效问题解决方案——SOP
2.一个可传承的一整套知识体系（内部案例库 解决方案）
3.一套新晋管理人员标准化训练模板
4.108个培训落地点及落地成果
课程特色：
1、从学员实际工作情境出发，回溯问题场景，寻找解决方案
2、以学员为中心而不是以讲师为中心，学员研讨建构方案，提取最佳实践
3、课程围绕“关键任务”展开教学研讨，培养学员完成“关键任务的能力”
4、每堂课程有明确、量化的目标，提取出SOP和培训落地点
5、真正基于解决实际管理问题，全程提取学员智慧，直接落地绩效
课程结构：
第一部分：知识点及相应工具
第二部分：情境及参考情境案例
一、情境分析
二、团队共创
三、SOP提取
四、培训落地点及落地计划
课程大纲：
第一讲：管理基础篇
一、从盖洛普Q12探寻管理问题的本质
二、“目标——情境——任务”模型
三、营造良好的管理氛围
1、建立明确的管理形象
2、发出适当且明确的信号
3、建立制度底线
4、建立良好的管理导向
四、经理人要完成的22大关键管理任务
1、传递使命
2、选择合适人
3、岗位与工作配置
4、辅导下属
5、鼓励发展
6、提取智慧
7、下达目标
8、明确要求
9、设定标准
10、提出问题引领思考
11、构建和发展积极的社会关系网络
12、带领团队探索方案
13、制定并落实计划
14、配置资源
15、推动执行
16、检查落实
17、关注需求
18、整合团队
19、凝聚人心
20、激励团队
21、制定规则
22、回馈奖罚
四、优秀经理人的能力素质模型
五、优秀管理者的基本功：思考及行动流程
第二讲：清晰认知你的角色
第一部分：知识点及相应工具
一、角色认知与定位
（一）角色定位——从乘客到司机
（二）作为上司的经理人
1．四种常见的角色问题
2．角色转换一：做业务与做管理
3．角色转换二：野牛与领头雁
4．角色转换三：下命令与当教练
5．角色转换四：管理与领导
6．角色转换五：个人管理与制度约束
（三）作为同事的经理人
1．角色定位分析
2. 内部客户服务链
3．重视职责与角色
（四）作为下属的经理人
1. 角色定位分析
2. 委托——代理关系
3. 中层下属的三种主要角色
二、经理人关键职责
1. 从结果开始清晰界定职责
2. 界定中层职责的四项基本原则
3. 中层经理的六大关键管理职能
第二部分：不同角色管理者的关键管理任务
1. 认知角色及角色任务
2. 清晰职责并做出结果化描述
3. 正确处理角色关系
4. 了解管理者的关键行为
第三部分：角色错位情境及参考解决方案
一、向下错位
1、向下错位发生的三种具体情境
2、参考情境案例：某食品企业老板的一竿子插到底工作方式造成的骨干离职风波
3、情境分析：
4、团队共创解决方案
5、提取有效管理行为SOP
6、课后落地计划制定：检讨自身有否向下错位状况，制定改善计划并找到教练监督
二、向上错位
1、向上错位发生的两种具体状况
2、参考情境案例：某IT企业营销部刘经理处置不当造成骨干投诉案
3、情境分析：
4、团队共创解决方案
5、此类问题有效管理行为提取——SOP
6、课后落地计划
三、平行错位
1、平行错位易出现的两种状况
2、参考情境案例：某公司技术部与生产部纠纷案
3、情境分析：
4、团队共创解决方案
5、此类问题有效管理行为提取——SOP
6、课后落地计划
四、距离失度
1、经理人处理关系距离失度的四种基本类型
2、参考情境案例：某新任生产部经理处理原同事关系，因“度”失据造成的风波
3、情境分析：
4、团队共创解决方案
5、此类问题有效管理行为提取——SOP
6、课后落地计划
第三讲：管理思维修炼
第一部分：知识点及工具
一、整体贡献思维
1. 全局视野与贡献思维
2. 找准本部门在整体系统中的位置及应做出的贡献
3. 从整体绩效出发衡量部门成果
4. 画出部门结果与公司总目标的逻辑关系图
二、结果导向思维
1. 德鲁克企业经营成果理论
2. 结果与任务的区别
3. 结果定义三要素
4. 提供结果三大原则
5. 工具模型：岗位职责结果化模板；九段工作标准模型；客户、公司、员工关系模型；周计划、日结果
三、客户价值思维
1、客户价值是企业经营绩效的源头
2、KVC关键价值分析——梳理出本公司客户价值矩阵
3、内部客户价值链
4、企业内部客户价值、外部客户价值工作标准
5、导入客户价值理念——建立市场压力的内部传导机制，需要在全公司所有部门导入以用户为核心的工作理念，建立外部工作衡量和用户对工作的考核体系
6、工具模型：内部客户传导链，客户价值分析模板，内部客户价值沟通模板
四、统筹计划思维
1、管理是先“理”后“管”，统筹规划案例中的工作，缩短完成任务的时限
2、运筹学基本理论
3、工作统筹的三个“一”
4、工具模型：WBS工作分解结构；甘特图；网络计划技术
第二部分：关键管理任务
1、站在管理者的角度思考
2、建立客户意识
3、为工作树立清晰的结果标准
4、理清部门对组织的贡献点并制定改善目标
5、合理规划工作，提高工作效能
第三部分：缺乏管理思维情境及相应案例
一、本位主义，缺乏整体全局意识
1、缺乏整体意识的五种表现
2、参考情境案例：某银行审计稽核部门人员的工作困惑
3、情境分析
4、团队共创解决方案
5、此类问题有效管理行为提取——SOP
6、课后落地计划
二、只论任务不讲结果
1、缺乏结果思维的工作表现分类
2、参考情境案例：案例：某医药公司文员买火车票案例；案例2：一次失败培训组织案例
3、情境分析
4、团队共创解决方案
5、此类问题有效管理行为提取——SOP
6、课后落地计划
三、内外部关系错位
1、内外部关系错位常见四种情境
2、参考情境案例：某制造企业三方扯皮造成的重大客户流失案例
3、情境分析
4、团队共创解决方案
5、此类问题有效管理行为提取——SOP
6、课后落地计划
四、工作忙乱低效
1、工作忙乱低效、缺乏统筹规划的八种表现
2、参考情境案例：视频案例——乱了头绪的经理人
3、情境分析
4、团队共创解决方案
5、此类问题有效管理行为提取——SOP
6、课后落地计划
第四讲：情境中的沟通技术
第一部分：知识点及相应工具
一、认识沟通——管理就是沟通
1、沟通目的——ABC
2、沟通
