《如何建立高绩效团队与增进中层管理沟通能力》课程大纲
课程目的
科学系统的提升中层管理做事和管人的能力
预期收益
中层管理人员经过系统化及科学化的培训之后，在管理者的任务职责与角色扮演、如何发挥领导力、KPI关键绩效指标目标管理、工作管理与工作改善、部属的培育和指导、高效沟通与团队建设等有关于如何建立高绩效团队及提高有效沟通等方面的能力均大有提升，有利于日后团队的领导与管理。
参加人员:
管理干部、工程师以及有关人员
课程大纲
第一系列 管理者的任务职责与角色扮演
一、小组讨论-在企业的现场管理中谁是最关键角色？
二、TQM全面质量管理体系介绍
三、小组讨论-
1.现场经常会出现什么样的问题呢﹖
2.我们应该如何去面对及有效的解决现场问题﹖
3.现场要怎样做好领导管理工作？
四、现场做好领导管理工作的要件
五、中层主管应具备的基本条件
六、小组讨论-中阶主管的任务职责是什么?
七、中阶主管的主要任务职责八、何谓主管？
1.主管在机构中的位置图
2.主管的角色
九、昨日管理者Vs今日管理者
十、管理者的二个新评价基准
十一、小组讨论-管理者的主要管理工作情况有那些
十二、管理者的主要管理工作情况
十三、管理的四大方向(四大层面)
十四、管理者的角色是「变色龙」吗
1.个人领导特质分析
1.1 反应指标测试
1.2 反应指标测试
十五、主管的职责
十六、管理是什么
十六、管理是什么
1.什么是管理
2.中阶主管的责任
3.您管理的对象
4.您使用的方法
5.您的目标
6.有效的定义
十七、管理与领导的差异
十八、新管理者的态度
十九、课后作业
二十、结语(Q&A)
第二系列 如何发挥领导力
一、何谓领导魅力
二、领导人常犯36项错误的自我省思
三、受景仰的领导人特质调查报告
四、成功领导人的标竿在那里？
1.有魅力的领导秘诀
2.对领导的另一种思维
3.XYZ的管理何所取舍
4.马斯洛人类需求层次论
5.主管与员工认知的不同
五、领导者的领导作风
1.领导者的领导作风
2.被领导者的成熟度发展
3.弹性的领导作风
4.四种基本领导作风型态
5.领导作风 Vs 成熟发展
六、魅力领导人的群像
小组讨论-
魅力领导人应具备的重要特质
七、如何塑造领导魅力
1.有效的沟通与协调
2.倾听的技巧
3.善用回馈的技巧
4.心动不如马上行动
5.强化优点减弱缺点
6.三明治式的责备与批评
7.高明的指责法
7.1 高明指责法的具体事例
8.高明的赞扬法
高明的赞扬法具体事例
9.有效的授权
1.授权和工作性质的关系
2.领导者的授权自我管理
八、个人领导特质沟通游戏
1.部属对主管的感觉
2.主管的自我感觉
3.主管与部属沟通后的共识
九、课后作业
十、结语(Q&A)
第三系列 KPI关键绩效指标目标管理
第一章 目标管理
一、愿景 VS.目标 VS.行动计划
二、有关目标管理的讨论
三、目标与目标管理
四、目标管理到底是什么
1.何谓目标管理
2.目标管理即基于目标的管理
3.企业执行成功的三大关键要素
4.目标管理的SMART原则
5.目标管理的五大要素
6.目标管理要使用目标卡
目标卡案例
五、目标管理与行动计划
1.『目标管理』使战略具体化
2.『目标管理』之展开
3.目标展开以目的、手段进行
六、目标为全公司目标的纵向联系
1.全公司目标、部门目标和个人目标
2.上司目标和部属目标的关系
3.目标在工作现场也有横向联系
第二章 工作计划执行与KPI关键绩效指标目标管理
一、部门的核心任务的定义
小组讨论-请定义各自部门的核心任务
二、部门的核心任务范例
1.部门的核心任务范例
2.目标计划执行与控制改善范例
三、目标计划执行与控制改善思维架构
四、组织与任务、职掌、权限
权限委让书
五、何谓部门衡量指标(绩效指标)
六、关键绩效指标KPI
七、绩效指标与关键绩效指标
八、部门KPI目标管理项目决定表
九、部门KPI目标管理表
十、KPI目标管理推移图实绩管理表
十一、KPI目标管理负差异分析及对策表
十二、KPI目标管理体系流程图
十三、品质经营体管理实施体系
十四、品质经营体管理改善、改革的架构
十五、平衡计分卡(BSC)
十六、课后作业
十七、结语(Q&A)
第四系列 工作管理与工作改善
面对21世纪，我们的挑战是什么？！
二、全面品质管理的重点—满足顾客需求
1.顾客是谁
2.顾客的需求是什么
(1)马斯洛MASLOW需求层次论
(2)需求(Needs)≠欲求(Wants)
3.顾客的两大需求
(1)基本需求
(2)感动需求
三、工作绩效如何评估
分析绩效目标的内涵
四、现场管理的五大任务-QCDSM
五、工作管理的三个层次－维实、改善与改革
六、提高生产效率的有效途径
七、KAIZEN—持续不断的改善
1.KAIZEN改善的涵义
2.KAIZEN／改善的真谛
3.卓越公司应具备的特质
4.为什么要有提案改善制度
八、转动PDCA，提升竞争实力
1.Plan-Do-See 与 PDCA
2.PDCA管理循环的内涵
3.再发生防止作业流程图
八、转动PDCA，提升竞争实力
4.管理的循环与工程管理程序
5.工程管理的程序
6.管理 = 维实 改善
7.PDCA如何转动
8.转动PDCA管理升级、技术升段
九、依据事实管理根据数字说话
1.依据事实管理根据数字说话的内涵
2.依据事实管理的游戏演练
3.依据事实管理个案演练
九、依据事实管理根据数字说话
4.为什么钓不到鱼
5.KKD与掌握事实管理
6.何谓事实
(1)真象-结果之事实
(2)真因-原因之事实
(3)品管之基本原则-追求真象与真因
7.问题结构有如冰山
8.追究真因的深耕法-问五次「为什么？」
9.如何掌握事实
10.如何做好事实管理
十、建立预防管理体制，向零不良挑战
1.向零不良挑战
2.工厂内常用预防管理活动
3.愚巧法（Fool Proof）
4.愚巧法的例子
5.错误发生的原因与结果
6.愚巧法运用的想法
7.愚巧法的活用基本原则及范例
8.愚巧法案例演练
十一、课后作业
十二、结语(Q&A)
第五系列 部属的培育和指导
一、小组讨论:你认为企业老板喜欢什么样的员工?!
二、企业老板喜欢的员工的特质
三、人材≠人财
四、有关『培育部属』责任归属的讨论
五、有效培育人才的五大途径
1.BJT-职前训练
2.OJT-在职训练
3.OFF JT-集合研修
4.SD-自我启发
(1)自我发展计划
(2)自我启发表范例及演练
5.Job Rotation-工作轮调
(1)OJT培育计划表
(2)PRD绩效评估与发展范例及案例演练
6.Expierence-体验实习
(1)各种能力开发的方法
六、培育的基本要素
1.何谓培育
2.与培育相关的主要要素
七、身为指导者的条件
1.工作的实力
2.计划能力
3.引发动机的能力
4.深入了解
5.毅力、热诚
6.表达能力
7.精神支柱
八、学习有效教导部属的方法
授人以“鱼”不如授人以“渔”
十一、企业培训体系架构
2.现场班组长的武功心法- TWI
3.中阶管理者训练计划-MTP
十二、系统性人才培育与竞争性人才培育
十三、企业培训绩效评估
1.反应层次
2.学习层次
3.工作行为层次
4.绩效层次
十四、培育部属的阻碍要因及解决方法
十五、优秀企业人才开发与培育范例研讨
十六、课后作业
十七、结语(Q&A)
第六系列 高效沟通与团队建设
第一篇 高效沟通技巧
前言-沟通管理名言
第一章 什么是沟通
1.什么是沟通
2.沟通三要素
3.沟通的模式和沟通的演练
4.沟通的重要特征
5.高效沟通三原则
6.沟通失败的原因
1.有效的信息发送—说
2.关键的沟通技巧—积极聆听
3.有效反馈的技巧
4.沟通的原则与要领
1.沟通的五种态度
2.合作态度的表象
3.有效利用肢体语言的技巧
4.沟通的其他技巧
第二篇 团队建设
一、个人与团队协作的游戏
二、企业真正的核心竞争力是什么
三、为什么人多力量却不一定大
四、小组讨论-影响团队整体绩效的因素是什么？
五、影响团队整体绩效的三大要素
1.共同的目标和共识
2.绩效的评估方法
3.人际关系
六、团队是什么
1.团队=马队
2.有关团队合作的 Q&A
3.组成团队合作的骏马
七、小组讨论:为什么需要团队
八、需要团队的关键因素
1.整合员工智能
2.提升整体绩效
3.强化优质基因
九、团队的真谛
1.一群混乱的牛
2.排成人字型的牛群
3.野雁飞行图
4.小组讨论-野雁飞行图给了我们什么启示
十、小组讨论-形成团队需要什么条件
十一、形成团队的三大要件
1.具有自主性
2.具有思考性
3.具有协作性
十二、群体和团队的差异
1.小组讨论-群体和团队的实例区分
2.群体向团队过渡的路径
3.四种不同的团队发展阶段
4.四种不同团队的领导方式
5.权变式的领导作风
十三、培育团队精神
1.什么是团队精神
2.团队精神的内容
(1)团队的凝聚力
(2)团队合作的共识
(3)团队高昂的士气
3.如何培养团队精神
十四、有关「团队协作」的演练
十五、雁行理论的启示
十六、小组讨论-高绩效团队的成功要素是什么
十七、高绩效团队的六大成功要素
十八、课后作业
十九、结语(Q&A)
