七、课程内容：
序号 课程内容 时间
一 中国企业战略突围管理概述 第一天
分组并讨论：中国企业到底存在什么问题？为何在微利之中苦苦挣扎？ 8:30～
开篇案例1：中国企业的失败案例
开篇案例2：德隆这一资本大鳄为何会轰然倒下？
开篇案例3：曾经的行业翘楚“索尼公司”为何会陷入困境？
开篇案例4：华为为何能成为在通讯设备业全球第一，而智能手机全球第三的公司？
开篇案例5：联想为何能成为PC行业全球名列前茅的公司？
互动讲解：中国企业如何进行战略突围？
互动讲解：什么是战略？
互动讲解：战略的三个层次？
互动讲解：中国企业面对的战略管理挑战？
互动讲解：获取超额利润的产业定位模型
互动讲解：获取超额利润的战略能力模型
互动讲解：战略管理的基本过程与模型
互动讲解：基于差距分析的战略规划模式与基于平衡计分卡的战略执行模式
互动讲解：战略与战术的关系 ～10:30
二 如何规划企业的愿景？ 10:30～
案例讲解：什么是愿景？
案例讲解：核心价值观是企业的重要信条
案例讲解：核心目的是公司存在的理由
案例讲解：愿景目标:宏伟、惊险、大胆的目标
案例讲解：对愿景的综合描述（索尼公司案例、华为公司案例）
三 战略分析一：企业如何通过战略定位打造竞争优势？
开篇案例：你能预见产业的变化吗？诺基亚作为昔日的全球老大，为何亏损如此严重？
1 宏观环境分析
开篇案例：法国媒体报道“中国服装行业为何在欧洲的市场份额下降？”
互动讲解：宏观环境的PESTEL分析模型 ～12:00
2 产业结构分析：如何通过五力模型分析产业盈利能力与市场吸引力？ 13:30～
开篇案例：为何有的行业盈利高，而有的行业则盈利低？
互动讲解：波特的五种竞争力量模型
互动讲解：五力之一（潜在加入者的威胁）
互动讲解：潜在进入者加入的原因
互动讲解：五力之二（现有竞争对手之间竞争的激烈程度）
互动讲解：产业退出的障碍有哪些？
互动讲解：进入、退出障碍与产业利润水平
互动讲解：五力之三（替代产品的威胁）
互动讲解：广义替代
互动讲解：值得注意的替代品是什么？
互动讲解：决定替代的因素及其对策
互动讲解：五力之四（供应商的议价能力）
互动讲解：五力之五（客户的议价能力）
案例讨论：从2007年到2012年，中国钢铁行业5年从辉煌陷入困境，为什么？
互动讲解：五力模型总结。如何用五力模型进行行业吸引力分析？
分组讨论：各小组以熟悉的公司为例，分析该行业的吸引力。 ～15:00
3 产业内部结构的深层分析：如何利用战略群组分析进行产业战略定位？ 15:00～
互动讲解：什么是战略群组分析
互动讲解：战略变量和战略群分组的步骤
案例讲解：热电产业的战略群组分析
互动讲解：战略群组五力分析之移 动 障 碍
互动讲解：战略群组五力分析之替代威胁、议价能力
互动讲解：战略群组内竞争和群组间竞争
互动讲解：如何分析公司在产业内的战略地位？
互动讲解：公司如何提高自身的战略地位？
分组讨论：请各小组以选定公司所在的行业为例，用战略群组分析的方法讨论该公司在产业中的战略定位、盈利潜力与改善公司战略地位的发展方向。
4 竞争对手分析
互动讲解：竞争对手分析的框架
互动讲解：制作竞争者的反击概要----如何将竞争推向对自己有利的方向？
分组讨论：请各小组分析选定公司的竞争对手 ～17:00
四 战略分析二：如何借助战略能力（核心能力）打造竞争优势？ 19:00～
开篇案例一：华为的技术研发战略
开篇案例二：IDC：去年全球手机出货量17亿部 同比下滑0.2%
开篇案例二：报告称苹果三星去年手机利润占总份额103%，为什么？
互动讲解：内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分
1. 企业的资源分析
互动讲解：企业有哪些资源？
互动讲解：什么样的资源最有价值？
2 价值链分析
互动讲解：企业内部分析---价值链
案例讲解：企业内部分析---产业价值链
互动讲解：价值链的变形----三层结构
案例讲解：战略定位与价值活动以西南航空公司为例
3 企业的能力分析
互动讲解：企业能力的传统分析方法
4 核心能力分析
互动讲解：核心能力的含义
案例讲解：联邦快递的核心能力
案例讲解：佳能公司的核心能力与产品
互动讲解：核心能力与核心产品
案例讲解：华为公司的核心能力与核心产品
互动讲解：世界战略管理大师对核心能力研究的主要理论观点
小组讨论：请各小组以选定的公司为例，分析其资源、能力以及具体的核心能力，并总结该公司相对竞争对手的优势与劣势。
互动讲解：SWOT分析 ～21:00
五 业务层战略：竞争战略 第二天
开篇案例：华为的市场开拓战略与业务竞争战略 8:30～
1 产业细分分析
互动讲解：顾客（谁、什么、如何做？）
互动讲解：如何进行产业细分？（产业结构差异与价值链差异细分）
互动讲解：如何辨识产品细分市场？（产品细分变量）
互动讲解：如何辨识买方细分市场？（买方细分变量）
互动讲解：如何辨识销售渠道细分市场与地理细分市场？（细分变量）
互动讲解：如何进行细分客户群的合并？以油田设备为例
2 中国企业应采用什么业务竞争战略？
互动讲解：波特的三大竞争战略介绍（成本领先战略、差异化战略与产业集聚战略）
互动讲解：顾客价值创新（蓝海战略）
案例讲解：法国艾克公司的顾客价值图与价值创新
案例讲解：西南航空的顾客价值曲线图与价值创新
案例讲解：深圳西部的金领世界金鹏专才与群英会的顾客价值比较；
互动讲解：价值创新的四步框架
互动讲解：红海战略与蓝海战略的比较
小组讨论：请各小组以选定的公司为例，绘制该公司的价值曲线图，并将竞争对手的价值曲线图绘制在一起，进行比较分析，请讨论公司目前采用的业务战略具体是什么？如何进行顾客价值创新（开发蓝海）？
互动讲解：基于顾客价值的新三大竞争战略（产品领先、运营卓越与客户密切）
案例讲解：丰田汽车如何通过运营卓越战略创造卓越绩效？（如何通过精益创造卓越）
案例讲解：苹果公司如何通过产品领先战略创造卓越绩效？
案例讲解：华为公司如何通过客户密切战略创造卓越绩效？
案例讲解：中国移动的客户密切战略介绍
互动讲解：组织有哪些战略能力？创造独特顾客价值的核心能力具体应该是什么？介绍创越战略肆力模型（核心能力如何具体化？）
互动讲解：创越四大战略能力各自的构成及其各能力部件的整合机制
互动讲解：(核心、次核心与基本)战略能力的内在构成维度应包括什么内容？
互动讲解：创越对战略能力（包括核心能力）的评价模型及战略能力评估
互动讲解：针对业务竞争战略、如何确定对应的核心能力以及战略能力的提升目标？
互动讲解：如何通过打造双核心能力来创造卓越绩效？（介绍创越打造卓越企业绩效的双核心能力模型）
小组讨论：请各小组以选定的公司为例，讨论公司目前采用的业务战略具体是什么？支持公司业务战略的核心能力与次核心能力具体应是什么？ ～12:00
六 多业务（集团）公司层战略 13:30～
开篇案例：很多企业采用多元化战略，为什么多数企业失败，而少数企业成功？
开篇案例：曾经行业翘楚“索尼”的多元化战略为何失败，而后来居上者“三星”的多元化战略却会成功？
互动讲解：多业务公司层战略必须解决的四个关键问题？
1 母公司总部：如何打造母合优势与创造业务公司价值？
开篇案例：津能投资与各业务公司间经理的烦恼；
互动讲解：公司总部：创造价值还是减损价值？
互动讲解：多业务公司层的战略框架：如何打造母合优势？
互动讲解：公司总部：如何创造价值？总部的价值创造四模型；
小组讨论：以选定公司为例，分析总部是在创造价值，还是在减损价值？为什么？
2 业务多元化的性质与程度
开篇案例：联想的多元化战略为何会失败？
互动讲解：多元化的层次
互动讲解：创造价值的多元化之一：相关约束型多元化（经营层面的相关性）
互动讲解：相关约束型多元化----共享价值链活动
案例讲解：Oracle的相关约束型多元化战略
互动讲解：创造价值的多元化之二：相关联系型多元化（公司层面的相关性）
案例讲解：苹果公司如何通过核心能力传递实现相关联系型多元化战略？
小组讨论：相关多元化战略为何能够创造价值？
案例讲解：通用电气的非相关型多元化战略如何获取成功？
案例分析：和记黄埔的非相关型多元化战略如何获取成功？
互动讲解：非相关多元化的优缺点；
互动总结：企业多元化的动机及多元化战略的发展趋势；
3 业务组合分析
互动讲解：业务组合分析1----BCG矩阵（增长-份额）
互动讲解：如何绘制BCG矩阵
互动讲解：BCG矩阵资源配置的基本思路
互动讲解 :BCG矩阵的优点与局限性
互动总结：BCG矩阵到底有哪些用处？
互动讲解：业务组合分析2----通用电气矩阵
互动讲解：行业吸引力与相对竞争地位的常用评价指标
互动讲解：行业吸引力与相对竞争地位的评价步骤
互动讲解：通用电气矩阵的资源配置思路
小组讨论：请各小组以选定公司为例，用GE矩阵分析其业务组合。
互动讲解：业务组合分析3----培育矩阵
互动讲解：如何绘制培育矩阵？
互动讲解：如何利用培育矩阵确定核心业务？
小组讨论：请各小组以选定公司为例，讨论如何确定其核心业务群？
4 母子公司管控模式是否合适？
互动讲解：集团管控的三大管控模式
案例讲解：集团企业如何确定其管控模式？
七 中国企业战略突围之途径一：战略转型
开篇案例1：IBM如何由PC制造业转型为IT服务业？
开篇案例2：万科如何由多元化公司转型为专业化的房地产公司？
互动讲解：企业业务层战略转型的实质为何是核心能力的更新？
案例讲解：中国企业如何由制造业转型为技术领先的企业？
案例讲解：企业如何
