本课程是面向高中阶管理者的管理培训课程。
库存问题是供应链的核心问题，高库存是很多管理者最为头痛的企业运营顽症之一。
而库存配套率则可能是大多数制造业企业运营的瓶颈问题之一，是企业高库存的根本原因之一，可怕的是，我们的企业管理者往往并没有意识到这一点，或者是意识到了这个问题，但是又不知道如何下手进行解决。
本课程是孟老师及其智业团队开发的一系列针对制造业企业压缩库存、周转率的管理培训课程中的一门。以高阶管理者的思维模式突破为导向，专门针对企业高阶管理者头痛的库存配套性控制问题，
讲专、讲深、讲透、讲好，
以思维的新颖性、行业最佳实践、丰富的案例、通俗易懂的图片、睿智的语言，
让你获得与以往不同的思维突破和管理技能提升
为什么要学习库存配套性管理？
【情景1】
总经理：我们有一个亿的库存，产品单价100万元，为什么只能生产出30件产品？
仓储经理：库存物料只能配出30件产品，其他7000万元的物料因不配套而无法使用。
生产经理：由于在等待一个并不重要的C类物质，导致大量的A\B类物质无法下线
调度员：该来的不来。不该来的全来了。
计划经理：为什么给供应商的时间越多，供商越不能按时交货？
配套性，可能是每一个制造业企业的生产管理和库存管理瓶颈。
【情景2】
降低库存成本的两条路径
①生产应按节拍→物料应按时来→不能调整计划
②考虑配套率→向晚来的物料看齐→应调节计划
如何破解管理者的囚徒困境
你将在本讲座中得到答案
总经理、生产副总、CFO、CIO、供应链管理总监、生产计划总监、SAP/ERP总监、物流总监、生产经理、采购经理、物流经理、计划经理、会计成本主管、ERP工程师；公开课：两天，企业内训：4—8天。
1 生产经理与家庭主妇
1.1 供应链的蝴蝶模型
1.2制造业企业的第一瓶颈
【案例】 ★ 装备制造业企业，永远不配套的下料车间
2 物料短缺模拟器
2.1准确性与配套率哪个优先？
2.2物料短缺模拟模型
2.3库存供应天数DOS
【案例】 ★ 电动玩具的物料短缺模拟
3 绿叶与红花
3.1实际的资金配套率
3.2不配套的原因
3.2不能把资金当绿叶
3.3不要片面地追求库存配套率
【案例】 ★ FG-001库存的有效利用率
4 供应商与库存配套率
4.1供应商的交货表现
4.2供应商的承诺
4.3物料偏离天数
4.4基于约束的重排计划
4.5供应商柔性管理
【案例】 ★ 基于约束的重排计划
5 核心冲突
5.1整个生产系统将陷入混乱之中
5.2核心冲突
5.3背后的假设都有哪一些？
【案例】 ★ 以色列的逻辑冲突图
6 层层加码的安全时间
6.1加进足够的安全时间
6.2墨菲是什么？
6.3决定交货期的思维模式
6.4物料计划的基本思路
【案例】 ★ RZ安全时间路径图
7 预估包含了多少安全时间
7.1采购人员是如何预测采购期的？
7.2墨菲拉着概率曲线跑
【案例】 ★一个钢材供应商的供货周期问题
8 学生症候群
8.1为什么采购人员的预估交货期不可思议地准确
8.2学生症候群
9 墨菲是如何进入的？
9.1为什么人们总是在应付紧急情况？
9.2市场部门为什么总是修改订单？
9.3时间窗口
9.4采购上铁打的定理
【案例】 ★ ZLZK汽车吊供应商的计划周期
10 供应商是如何捣乱的？
10.1供应商的排序
10.2 PO交货期的区分
【案例】 ★ 三一重工的一个材料主计划表格分析
11 时间准确率
11.1如何定义准时性？
11.2时间准确率的度量
12 计时容限法
12.1偏离时间的分布概率
12.2时间容限法案例
12.3计时容限准确率
【案例】 ★ 某大型机床企业的计时容限法控制表
13 配套性管理级别
13.1偏离天数发生频次的分类
13.2物料准时性管理的水平
13.3二级准时性管理
13.4三级准时性管理
13.5准时性管理总结
【案例】 ★某大型机床企业的物料偏离天数统计法
14 向谁靠齐？ 14.1财务经理与生产经理之争
14.2设立缓冲
14.3缓冲状态监控表
14.4缓冲状态设计
【案例】 ★睿智公司的缓冲状态监控法
15 龙头物资
15.1工艺逻辑瓶颈
15.2九宫格计时容限
15.3龙头物质
15.4物料配套性管理升级
【案例】 ★睿智公司的九宫格法
16 生产计划与库存配套率
16.1主计划MPS
16.2物料需求计划（MRP
16.3资源需求计划采购计划（PR）
16.4到货计划（供方承诺）
16.5供应商配送计划
16.6确认、接受、卸货计划
16.7内部配送计划
16.8成品发货计划
【案例】 ★ 某大型装备生产的配套性问题与计划模式变迁 ★ 柳工的计划模式
17 库存结构与库存配套率
17.1传统的ABC分析方法
17.2单件产品库存配套率分析
17.3基于多个产品公用物料的库存结构分析
17.4死货清理
【案例】 ★ IBM的库存结构分级标准
18、呆滞物料处理思维模式转移
9、风险物料控制思维模式转移
18.1呆滞物料预警的触发条件
18.2呆滞物料检查周期
18.3戴尔的物料分类原则
18.4流程断点分析
【案例】★戴尔的物料分类原则 ★ 美的的呆滞物料控制 ★ 一美资公司的呆滞物料处理流程 ★ 奥兰多的呆滞物流处理方法
9.1 EOL的盘点列表
9.2风险物料处理(EOL)
9.3风险物料消除策略
【案例】 ★ 苹果电脑的库存灵敏度分析
19、库存动态监控
19.1物料风险级别
19.2库存结构分析过程
19.3物料风险分析结论报告
【案例】 ★ IBM的物料风险级别
