课程背景：
什么是当责？当责和负责有什么区别？当责能为企业带来什么？我们如何激发组织全员的责任意识？一系列的问题桎梏了企业前进的脚步，让组织在推诿纷争、趋利避害的“职场游戏”中变得举步维艰、裹足不前；让企业行到山穷处，却未见云起时。
当责是企业发展的基石，是企业灵魂的卫士。其实许多企业的裹足未前和企业巨人轰然崩塌与管理者不懂、不愿、不能当责有关。而管理者当责的缺失，又与企业经营者未能洞悉当责根本有关。一个缺乏当责的人是不可靠的人，一个缺乏当责的组织是注定失败的组织!一个人能够当责，才能有激情、有忠诚、有奉献，才有成就一切事业的可能！浮躁的社会，浮躁的职场，管理者对工作的迷茫与痛苦——到底出了什么问题?如何解决这个顽疾？本课程将给您一一解答。
适合对象：
带队伍的管理者
课程形式：
1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习；
2. 头脑风暴，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享；
3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动；
4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获。
课程承诺：
1、实战性：老师在管理实践和教练培训上各有十年经验，绝不空讲道理。
2、实效性：多个成功企业真实而有效的案例分享，给学员借鉴启示。
3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合素质。
课程大纲：
第一讲 当责不让——构建团队发展的新高度
导入：激流中谁是“关键人”？
一、厘清“当责不让”的真义
1、当责，站在管理的最前沿
2、何谓“当责不让”
3、责任者面对问题时最大的障碍
二、“负责”与“当责”的五大区别
1、执行责任 VS 成果责任
2、承诺是独自的 VS 承诺是公众的的 3、是一种态度 VS 是一种精神
4、正确地做事 VS 做正确的事
5、所有人都具备 VS 最终者所具备
三、重新审视责任的内涵
1、当责就是“4 1”
2、当责流程与受害者循环
3、管理者必须和员工澄清的道理
² 任劳任怨 ≠ 当责
² 态度良好 ≠ 当责
² 履行职责 ≠ 当责
² 完成任务 ≠ 当责
² 勇于负责 ≠ 当责
4、交出结果才是当责的证明
四、放弃“指责”才能“当责”
1、团队最要不得“指责”
2、“指责”的三大危害：
² 是你造成了问题
² 我这样对你是应该的
² 你要为后果负责
3、化“指责”为“当责”的方法
² 我们一起来做“1:99”
² 关注的不是问题本身，而是解决
第二讲 人人当责——深化责任的内涵
一、管理者是当责理念的布道者
1、责任 = 角色
2、“本位主义”的障碍
3、“全局思考”与“责任定位”
4、当责重在考察能力与动机
5、人人手里都有一块“问题拼图”
6、认清组织中的“责任网”
7、当责决定了你在组织中的价值
二、组织中各层面的当责本质
1、高层当责——决策：做正确的事
2、中层当责——运营：正确地做事
3、基层当责——操作：把事做正确
三、责任在我，问题止我
1、缺乏责任，就不会发现问题
2、你是组织的左右手还是左右脑？
3、常会见到懈怠责任的五个借口
4、是迎难而上还是知难而退？
5、盖洛普发展路径图
² Q12测试
² 加入公司，离开经理
² 敬业员工成长路径图
四、当责的两个层面
1、一流的管理塑造员工一流的责任心
² 让组织中所有成员达成责任共识
² 行动，还是行动
2、有责任感才有最终结果
² 也谈和尚撞钟
² 格局决定你看到的问题
3、青藏铁路的启示
4、岗位操守凸显责任精神
5、团队中不当责的问题所在
第三讲 团队当责——汇聚责任的力量
一、群体性失责现象
1、两个引发理论纷争的真实案例
² 纽约克尤公园格洛维斯凶杀案
² 阿登屋疗养院试验
2、“三个和尚”与“旁观者效应”
3、透视“责任分散”现象
二、团队责任意识下降的三大主因
1、情境的复杂性
2、从众心理
3、责任的不明确
三、对症破解“责任分散”
1、锁定“一对一”责任
2、管理者率先垂范
3、打造“利益共同体”
四、破解团队失责的“怪圈”
1、角色意识决定了员工的行为
2、善于发现团队中“潜在的责任者”
3、交响乐团的启示
4、团队当责的标志
五、管理者要管好责任这只“猴子”
1、责任是只乱跳的猴子
2、猴子有什么特点?
3、管理者谨防抛猴四式
4、猴子管理法的“三大要素”
—— 锁定职责
—— 学会授权
—— 追踪考核
六、管理者面对工作的“当责观”
² 负责人 = 负责任
² 抓工作的四大结合点
² 评估当责者的成熟度
第四讲 组织当责——打造责任的体系
一、理解体系的重要价值和作用
1、事件的层次
² 体系—心智—行为—事件
2、人在体系中的互动关系
3、体系的分解剖析
² 无为而治是体系建设的结果
²体系让平凡的人做出不平凡的业绩
4、体系 = 要素 联系 结构
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