研发管理能力提升高级实务
课程背景
作为一名研发管理者，您是否经常会受到以下问题的困扰：
产品开发项目经常一个一个的“冒出来”，研发缺乏技术及资源储备，经常被动的响应；
产品开发过程经常返工、犯同样的错误，下游部门不停的抱怨，项目经常延期；
产品开发其他部门缺乏有效参与，跨部门沟通困难；
评审走形式，新产品问题多；
研发人员考核、激励难，成长慢，研发资源不足、经常缺人
……
课程以研发管理最佳实践为基础、结合讲师近30个研发咨询项目的经验及教训，从如何减少被动式响应产品开发项目，如何减少产品开发过程返工、减少项目延期、缩短开发周期，如何加快研发人员成长及提升其积极性方面进行系统、深入的分享经过讲师自己验证过的工具及方法，并通过真实的案例分析、实战演练及研讨等形式，帮助学员理解与掌握研发管理能力提升的要点、工具及方法。
客户反馈
“研发流程优化及跨部门项目组运作方法很实用,对提升跨部门研发运作能力有很多帮助”——美的精品电器
“课程内容及工具很实用、特别是研发流程优化、跨部门协同等方法与技巧”——广东科龙
“课程内容很实用、达到了预期的效果”——比亚迪
“对构建系统的研发管理体系，提升整体研发管理水平有很大帮助，收获很多”——国电南瑞
“流程优化、项目管理及技术评审内容很实用，对提升研发过程管理能力帮助很大”——宇通
“对提升研发管理改进工作有很大的启发与帮助，课程很实用”——中车株洲电力机车
“实务操作性的内容很有指导价值、如，流程优化、项目管理工具及方法”— 东风柳州汽车
“产品路标规划、研发流程、跨部门协同等内容很实务，收益良多”——用友
“研发管理改进的工具及方法很实用，对工作有很大帮助”——驼人医疗
“研发流程优化及项目管理的工具及方法很实用”——大唐移动
“没想到课程对服饰行业也很实用，如开发流程、项目管理、评审等都很实用”--森马服饰
培训收益
掌产品路标及技术路标规划管理能力，提升做对研发项目的能力，减少无效开发及返工
掌握构建及有效运作跨部门协同产品开发流程的关键要点及方法，提升研发过程管理能力，正确的做事，缩短开发周期、提升研发效率
掌握构建及有效运作跨部门研发团队的关键要点及方法，提升跨部门协同管理能力、减少等待及扯皮
掌握构建及有效运作业务决策与技术评审的关键要点及方法，避免业务决策及评审走形式
掌握构建及有效运作全流程项目进度管理要点及方法，提升研发项目管理能力、减少项目延期与质量问题
掌握构建及有效运作研发人员选拔、培养、考核与激励的要点及方法，提升研发人员的积极性、促进研发人员快速成长
课程特色
内容实战性强：课程基于国际先进的研发管理模式和方法，结合研发管理最佳实践及讲师20多个咨询项目实战经历（大企业、中小企业），针对中国企业的实际，总结出一套适合国内企业有效提升研发管理能力的工具及方法。
互动、演练：课通过大量的演练、案例研讨和模板解析，加深学员对所学内容的理解、培养实际应用能力。
实战派讲师：讲师具有十九年的研发管理（产品规划、产品开发）、市场以及人力资源管理实战经验，有过中外知名企业（华为、网易、安奈特（中国））的工作经历；负责过20多个“产品战略”、“研发管理”以及“流程优化”管理咨询项目，并获得客户的高度认可，很多客户都形成了持续合作。
参训对象
企业CEO/总经理，研发总经理/副总，研发总监/总工程师/技术总监，项目总监，产品总监,人力资源总监，研发职能部门经理,产品经理，项目经理、研发骨干、流程管理负责人等管理人员。
课时
2天（14小时）
课程介绍
一、产品开发管理面临的问题及解决方案
案例分析：王总的苦恼
开发项目很多、但成功的却不多
项目经常延期
不停的招人，但总还是缺人
研发人员对考核抱怨很多……
研讨：贵公司面临的产品开发管理问题
研发管理能力提升系统解决方案
树立科学的研发观念与意识（市场意识、流程意识、计划意识、质量意识等）
建立可操作的、有效的研发管理体系
研发管理的者定位、角色与职责
研发管理者应具备的主要研发管理能力
规划及评审能力、保障做正确的事
研发过程管理能力、避免犯同样的错误
研发组织能力、保障跨部门协同
业务决策与技术评审能力、减少返工
产品开发全过程项目管理能力、减少项目延期及质量问题
研发人力资源管理、提升研发人员的积极性
二、强化路标规划管理、从源头扭转被动响应局面，减少需求变更及返工/技术卡壳
为何每个项目都是在被动的响应
路标规划的含义
产品路标规划
技术路标规划
产品路标规划及技术路标规划之间的关系
路标规划与产品开发之间的关系
产品路标规划关键活动介绍
技术路标规划关键活动介绍
研发管理者必须掌握的路标规划关键能力
构建异步开发模式
技术路标规划组织能力
技术路标规划评审能力
研讨：贵司路标规划面临的问题及改进建议
三、构建与运作跨部门协同产品开发流程、提升研发过程管理能力、避免犯同样的错误
为何跨部门协同困难、后续返工多
业界最佳的产品开发流程体系
产品开发流程体系框架
作为中小企业哪些流程/模板是必须的
产品开发流程最佳实践剖析与借鉴
概念阶段流程及关键活动剖析
计划阶段流程及关键活动剖析
开发阶段流程及关键活动剖析
验证阶段流程及关键活动剖析
发布阶段流程及关键活动剖析
跨部门协同产品开发流程特征分析
如何构建可执行的跨部门协同产品开发流程
谁来负责构建产品开发流程
哪些部门参与构建产品开发流程
产品开发流程构建计划
如何组织产品开发流程构建
产品开发流程构建工具及方法
如何保障产品开发流程的设计质量
如何借鉴最佳实践的产品开发流程（工业
品、快消品、消费品行业分别怎么介绍）
如何获得高层的实际支持
高层如何介入产品开发流程构建过程
如何让产品开发流程得到落地执行
案例分享
保障机制建设：流程、IT工具、绩效管理
研发管理者在产品开发过程管理中扮演的角色及关键能力
舵手？/导演？/警察？/教练？…
研讨：贵公司的产品开发流程的改进点
四、构建与运作跨部门协同研发组织、提升跨部门协同开发能力，减少跨部门沟通困难
为何跨部门沟通困难
研发组织常见问题及原因剖析
优秀企业研发组织示例
跨部门研发决策团队的构成及职责
产品规划管理团队的构成及职责
技术研发管理团队的构成及职责
产品开发团队的构成及职责
如何构建/培育跨部门的研发团队
不同管理能力的企业如何有效借鉴跨部门开发团队规模模式
没有合格研发角色（如产品经理、系统工程师、PQA等）怎么办
跨部门研发团队的培育方法
关键岗位/角色的培养方法
案例：跨部门研发团队培育
如何有效的运作跨部门的研发团队
如何让来自不同部门的专业代表同心同力
如何让职能部门真正的支持项目组工作
跨部门协同文化培育
案例分享
端到端流程化支撑
市场/客户导向的绩效管理牵引
案例分享
研发组织管理的关键点
研讨：贵司研发团队管理有何改进点
五、构建有效的业务决策与技术评审、提升决策与评审效果、避免评审走形式
为何业务决策与技术评审总是“走形式”
为何评审经常是“议而不决“
决策什么/评审什么？
评审流程
谁来评审
如何避免“一言堂”
高层领导在产品开发中扮演什么角色
技术专家在产品开发中扮演的角色
谁来选择评审专家
如何选对评审专家
如何评审
谁来组织决策/评审会
如何组织决策/评审会
如何保障待评审对象的质量，避免“浪费”高层及评审专家的时间
如何引导专家进行有效的评审
如何处理争议
谁来下结论
如何避免评审走形式、提升评审的效果
如何调动决策人的积极性、避免出工不出力的问题
如何明确评审要素、减少不必要的争议
如何有效的发现问题
如何跟踪落实评审意见
案例分享
研讨：如何完善贵司的业务决策与技术评审
六、构建基于产品开发全流程的项目管理、保障研发进度与质量、减少项目延期与质量问题
产品开发项目管理问题及难点剖析
项目延期原因分析及解决措施
项目质量问题分析及解决措施
项目成本问题分析及解决措施
如何解决项目延期-如何提升计划准确度
开发流程与项目计划管理之间关系
分层的项目计划管理体系
提升计划准确度的相关技巧
案例分享
如何解决项目延期-如何更好的监控计划
计划分层监控体系
计划监控的有效手段分享（案例）
如何减少目标成本超标
为何目标成本经常超标
目标成本分解与控制关键活动及方法
如何减少研发质量问题（案例分享）
如何提升研发人员的质量意识
研发质量风险点分析
如何有效做好研发过程质量管理，将研发质量管理活动融入产品开发过程
如何有效的管控研发项目的风险
如何有效的识别风险
如何有效的评估风险
如何制定有效的风险管理措施
如何有效的落实风险管理措施
研讨：贵公司在研发项目管理中存在什么问题、如何改进
七、构建与研发目标及流程相匹配的研发人力资源管理体系、牵引研发人员快速成长
研发人员的特征
研发人力资源管理常见问题及其原因剖析
研发人员难以考核
研发人员成长慢……
研发人员的招聘与培养
如何选拔、招聘关键研发人员
如何培养关键研发人员
如何牵引研发人员成长
如何解决研发人员成长天花板问题
如何解决研发考核难以落地执行的问题
如何让研发人员不再“惧怕/抵触”考核
如何牵引研发人员既重过程又重结果
如何设计可操作的研发KPI（职能部门、研发项目组、个人）
研发考核数据从哪里来？
如何收集“客观”的研发考核证据
如何让研发人员接受考核结果
H公司研发考核案例分享
如何调动研发人员的积极性
常见的激励手段
H公司激励模式分享
研讨：贵司研发绩效管理的改进点
讲师资历
任传宏—— 研发管理与流程优化领域实战型资深专家
十九年的研发、市场与管理经验，曾在华为、安奈特（中国）、网易等中外知名企业工作，先
后担任过软件开发工程师、项目经理、产品经理、产品线总监、管理工程部总监、副总经理等职务。在市场、研发等业务管理及流程管理领域有丰富的实战经验。
曾参与和负责过通信计费、信息安全、短信网关、无线增值业务、智能控制等产品的规划和研
发，有实际的产品规划、产品开发及管理经验。
曾在网易负责研发管理优化及推行实施的工作，在华为参与过多个管理优化项目。
曾在全国经济类核心期刊《企业管理》杂志上发表过多篇管理文章。
丰富的管理咨询项目经验。曾带领咨询团队为网易、蒙牛、中国电科院、中国电子科技集团第
十研究所、星网锐捷、星网视易、武汉WTD、东阿阿胶、今明后、七色麻、森马服饰等20多家企业提供过产品战略规划/研发管理/流程优化变革项目的咨询服务，并受到客户的普遍高度认可，由此而受邀负责管理体系的推行，是极少数正真具有流程推行实战经历的讲师；
曾为中国电子产业集团第十研究所、中国兵器集团、西电集团、中国电信、大唐、四方继保、
国电南瑞、国电南自、西安西开电气、科瑞自动化、科陆电子、思源电气、郑州日产、郑州宇通、三全食品、新浪、网易、四川川化集团、中粮集团、新时代健康产业集团、惠州电信、江苏省交通科学研究院、深圳长城计算机、康佳、美的、科龙、九阳小家电、生益科技、沃尔核材、陕汽重卡、江铃汽车、北京奔驰、风帆股份、深圳宇龙计算机、核达中远通、苏州金龙、北京易宝支付、国药、东阿阿胶、蒙牛、陕西化工设计院、北京中创信测、武汉WTD、彩秦彩虹、龙工控股、山东万杰等上千家企业提供过培训服务。在专业性和实用性方面受到客户的高度评价。
主要的研发及流程优化管理咨询项目实战经验：
负责某知名品牌服装企业的研发管理优化项目（研发流程、研发组织、研发项目管理、绩效
管理），项目实施半年后，过程返工明显减少，样衣评审一次通过率提升10%；
负责某电子公司研发管理体系优化（研发流程、研发组织、研发项目管理、研
