【授课方式】结合案例展开讲解，避免一言堂，课程中将多次运用案例讨论，小组PK，互动交流等形式，提高学员的参与度，从而提高授课效果。
【课程背景】
被誉为管理学“大师中的大师”德鲁克先生曾说过“先有目标，再有工作”。目标是企业管理的起点，企业如果目标不明确，必然会出现高层茫然，中层盲目，基层瞎忙的局面。对于管理实践中存在的如下问题，本课程将给予明确解答。
1、企业战略高高在上，如何落地，如何让目标量化？
2、企业目标如何分解，标准如何量化可操作？
3、执行困难，执行力低到底是什么原因，有没有方法可以改善？
4、目标完成情况的利益分配，如何与企业经营业绩挂钩，如何激发员工积极性？
5、目标考核结果如何应用，如何与晋升、招聘、员工发展挂钩?
【课程收益】
1.掌握企业制定各级目标的方法和工具；
2.掌握如何分解企业目标的方法；
3.会设计绩效考核表和设计奖金的计算模型；
4.掌握提高员工执行力的思路和方法；
5.扩大对目标考评结果应用领域的认识；
6.学会如何合理避税，提高企业资金效用和员工满意度；
【课程模型】
【课程大纲】
第一讲：目标管理概述
开篇案例：目标管理的魅力
一、目标在企业管理中的重要作用
1、企业为什么会“茫”“盲”“忙”？
2、目标管理的内在逻辑
二、目标管理有效实施的几点思考
1、企业的改革精神
案例：商鞅变化
案例：张瑞敏砸冰箱
2、员工对目标达成的预判
3、目标制定的科学性与合理性
第二讲：企业目标的制定与分解
案例：企业目标体系如何建立（案例附后）
一、企业目标的分类与来源
1、绩效考评指标的分类(KPI,PCI，WAI,NNI等)
2、企业绩效目标的来源
互动：提取绩效考核指标练习(各部门经理的考核指标)
二、战略目标分解工具---平衡计分卡(BSC)介绍
1、学习与发展目标
2、内部流程目标
3、客户角度目标
4、财务角度目标
工具：绩效考核表参考模板
三、分解绩效考核指标的方法
1、鱼骨图介绍
2、战略地图介绍
互动：分解部门经理的考核指标
四、如何制定绩效考核标准
1、制定标准的原则—SMART原则
练习：制定绩效考评标准的练习
第三讲：企业目标的执行与过程管控
一、过程管控的主要作用
1、过程纠偏与指导
2、收集考评信息
二、管理者应具备素质探讨
互动：好的管理者应具备哪些素质
1、管理者的素质模型
三、关于执行力
思考：影响执行力的因素有哪些?
2、提高执行力的几点建议
3、高效执行力文化的打造
第四讲：如何考核目标的完成情况
一、目标考核中存在的问题
1、难以量化的问题
2、主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)
二、考核结果的计算规则
练习：奖金计算方案的互动练习
1、绩效考核结果计算的关键点
2、分享某大型企业的目标考核计算方案
3、计算方案的方法分享
三、目标考评结果的分析
1、奖金总额的管控思路及结果分析
2、考核结果分布是否符合正态分布
3、克服平均主义的几点思考
四、企业年终奖评方案如何设计
1、如何约定年终奖发放的条件
2、年终奖方案如何设计
3、如何运用全年一次性奖金纳税减少税收支出
第五讲：目标考评结果的反馈与应用
案例：考评结果的反馈误区
一、绩效反馈面谈
1、面谈的周期
2、面谈的形式
3、面谈的内容
工具：绩效面谈表的设计
二、考评结果的应用形式
1、奖金计算
2、职位变动
3、先进评选
4、大型企业的目标考评结果的应用分享
第六讲：企业目标管理体系的运行评估
一、评估内容
1、目标管理系统本身存在的问题(制度、方案、体系合理性)
2、与其他系统之间的衔接问题
工具：目标管理系统评估问卷表
二、主要评估的指标
1、被评估人数
2、绩效面谈质量
3、信息收集质量
4、绩效等级分布
5、目标管理与企业业绩的关联度
6、员工的认可度
三、目标管理系统运行的改进思路
1、目标制定方面
2、过程实施方面
3、目标考评方面
4、结果反馈与应用方面
课程案例：
A公司是一家家电制造公司，现有员工800人。公司已经有10年的发展历史，曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到15年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。16年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整理队伍，快速的迎头赶上。
该公司相关背景资料：
1、公司以往的经销商都是中小经销商
2、公司有3年没有做任何广告，品牌知名度严重下降
3、公司以往的品质和生产交期以及售后服务、经常无法保障，经常引起经销商和顾客投诉;
4、长期的低效益，员工士气低迷，离职率很高，在职员工很多都有换工作打算
5、由于骨干员工的纷纷离职，现有员工业务水平亟待提高，很多部门急需补充业务能手 ;
6、该企业现有人员状况如下：
部门 负责人 人数
A公司 张总 1
设计部 赵工 25
制造部 钱工 650
销售部 孙工 50
品牌部 李工 15
采购部 周工 20
财务部 吴工 15
综合部 郑王 16
人力资源部王工 8
