模块一、如何营造绩效考核落地实施必备的软硬环境
案例：HR为什么没有成为总经理的左膀右臂，反而被边缘化
一、绩效管理导入---绩效管理实施的时机选择
1、我们企业需要绩效管理吗？存在哪些问题需要解决？
2、企业推行绩效管理存在的问题
3、绩效管理认识上的六个误区
二、破解营造企业绩效管理落地实施软硬环境的死穴
1、如何快速营造绩效考核实施需要的软环境
2、企业绩效管理实施的根本障碍：职能部门负责人的支持度
3、如何聚焦行为改变：绩效改进根本途径
4、绩效管理实施的四项基本原则
5、如何快速营造绩效考核实施需要的硬环境
6、绩效管理方案落地保障：搭建“王”状架构
模块二、如何界定对象和考评范围
一、绩效管理体系构成的基础---能够创造价值的岗位说明书
案例分析：形同虚设的岗位说明书漫天飞舞
1、岗位说明书正本清源：岗位说明书的误编误用及回归技术
2、让岗位说明书创造价值！----《岗位说明书L-E-I原则》
沙盘演练：结合公司实际，编制一份不再“飞”的《岗位说明书》。
二、界定绩效考评主体对象---打通绩效管理“任督二脉”
1、180度考核、360度考核的原罪
2、180度考核、360度考核使用及回归
3、考评主体对象精准卡位界定：谁享有考核的“赦免权”
模块三、如何根据岗位的特性确定考评周期
一、企业绩效考核周期设计的误区
二、建立错层操作的考核周期
1、以工作任务为导向的考核周期设计的弊端
2、以职位为导向的考核周期设计的弊端
3、建立“工作任务 职位”双轨制导向的错层考核周期
模块四、如何成功提取岗位绩效KPI指标
案例：1、南橘北枳----国外先进理论真的失灵了吗？
2、美国学生VS中国学生
一、平反国外先进考核理论“水土不服失灵论”
1、中、西方管理思路本质透析
2、中西方绩效管理思路对接：中学为体、西学为用
3、“中西药结合疗效好”：中西合璧管理思想落地实施721法则
二、拨云见日：三大绩效管理理论详解
1、目标管理
2、平衡计分卡：BSC
3、关键业绩指标：KPI
4、目标管理、BSC、KPI逻辑关系拆解及本土化应用
三、企业战略指标和部门指标有效对接：目标五维分解
1、提炼企业级别KPI指标
2、目标五维分解：将公司级指标与部门指标、岗位指标联动分解对接
现场演练：《企业战略指标与部门岗位指标对接分解表》的设计
四、“五步连环”绩效考核KPI指标提取技术
案例：岗位KPI指标展示
1、揭示KPI指标提取背后的规律
2、绩效考核KPI指标“五步连环”
现场演练：20分钟内快速提取岗位考核KPI指标
模块五、绩效考核KPI指标量化
案例：扯下指标“伪量化”的面纱
一、SMART原则拷量：被误解误用的SMAT原则
二、岗位任务化繁为简、变难为易的诀窍---《STT任务分析》工具
三、绩效诊断打蛇七寸手法----《STT问题分析》工具
四、绩效立竿见影---《STT行为分析》技术
五、稳扎稳打，持续改进----绩效改进分解策略
六、去伪存真：《绩效考核KPI指标全岗位量化技术：“转化 量化”》
七、职务兼职的考核处理技巧
八、公司考核指标库设计技术
现场演练：1、现场设计岗位量化考核KPI指标
2、快速建立公司绩效考核KPI指标库
模块六、如何收集考评信息实施考评
1、绩效考核表格设计玄机及规律
2、绩效考评表格五步成型----“标、权、算、数、源”
演练：考评表格五步成型设计
3、考评信息收集障碍：繁、乱、散
4、轻松、巧妙破除考评信息收集障碍：构建考评信息收集“云框架”
模块七、 绩效管理顺利推行的命门---绩效沟通面谈
案例：有情人终成眷属：杨元庆成功迎娶柳传志的“女儿”
一、绩效管理难度大小取决于绩效面谈沟通技巧和水平
1、计划阶段的绩效面谈沟通
2、工作辅导阶段面谈沟通
3、绩效考核阶段的绩效沟通两大模式
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
二、绩效面谈的实施:
1、绩效面谈的目的：关注未来绩效提升而非过去过错
2、面谈沟通的7大技巧：以解决问题为导向的面谈技巧
3、绩效面谈的步骤及黄金法则
演练：
1、根据设定的不同场景，进行绩效面谈沟通演练
2、制定一份《绩效改善计划》
模块八 规避法律风险，合法运用绩效考评结果，达成管理目标
案例：有理有据反而输了官司
一、绩效与薪酬奖金巧妙对接，设计绩效型薪酬体系
1、避免会哭的孩子就有奶
2、杜绝上调工资骂大街
二、绩效与员工职业发展精准设计，让员工工作自动自发：
1、**考评来规划员工的职业生涯；
2、**考评来确立员工的培训需求；
三、人力资源管理风险隐患规避
1、解除绩效不合格员工的风险规避
2、绩效考核调岗调薪的风险规避
四、绩效考核难点解答
1、考核结果正态分布的困境及破解之术
2、如何解决被考核者与真正责任者不一致的矛盾
3、如何解决指标名称很科学，但很难实现数据统计的难题
