【课程对象】
生产企业总经理、生产副总、制造部干部、销售、采购、生管、仓库、品质技术工艺等人员
【课程受益】
TOC生产解决方案的正确实施，可以让企业在短时间内大幅度提升产能、降低成本，最终达成年初制定的各种目标指标。
【课程背景16问】
怎样才算是真正有效率的运作？
不理会其他环节，只顾埋头做好本份是不够的。怎样令生产线整体运作最优？
一些落后却又被很多人奉为“金科玉律”的管理及运作概念如何将他们引向错误的决定和没有效益的行为，它们应该被什么取代？
要大幅度改善运作和平共处生产力，但又缺乏巨额资金来推行JIT或TQM等，怎么办？TOC能否提供一个有效而经济的方法，达致同一目的？
各部门似乎都十分忙碌，十分努力，但企业还是赚不了多少钱，为什么？
生产计划，包括已电脑化了的排程，为什么总是无法贯彻执行，必定“前松后紧”？临近交货期，为什么总是无可避免地要花大量人力物力，加班赶工？
每个员工都渴望企业各部门之间能高度协作，有团队作业精神，但为什么总是办不到？难处到底在哪里？TOC对此能提供怎样的答案？
怎样看待工厂的产能？有人说产能愈多愈好，因为较多空间可利用；有人却认为用不着的产能就是浪费，应及早除掉，以节省成本核算，到底何去何从？
订单不足，开工不足，产能过剩，裁员是否唯一选择？
物料已经尽早发放到生产线上去，为什么出货仍然是那么迟？介绍“鼓—缓冲—绳子”——一个十分著名的、比JIT更优胜的TOC生产排程方法。
怎样有效地防范一些无法预料的突发事件，保障生产进度不受影响？介绍缓冲管理——一个十分著名的TOC运作监测机制。
每个部门都向上级伸手要求加机器、改良设备、要人、要钱、但企业资源有限，如何取舍？为什么企业进行了那么多堂皇的、花钱甚巨的改善计划，却不见营利有相应改进？
有什么方法可以在生产进度可能出现问题之前，就发出警号，而不是在问题发生之后才发觉，然后匆忙地拼命补救，大伤人力物力和客户的信心？
衡量个人、部门、及全厂效绩的最佳方法应该是怎样？一般的衡量基准出了什么问题？
各非生产性部门，如维修部、电脑部等，应该怎样在一个工厂企业中发挥其最大的职能？
生产部门与营销部门之间的矛盾和互相指责，在企业界中最常见，有什么机制可以令两大部门真诚合作，携手为企业在市场上争取更多真正有利可图的订单。
【课程大纲】
工厂常见现状探讨
工厂常见问题有哪些
1）工厂的目标有哪些
2）工厂的常见问题有哪些
3）刘厂长的烦恼
4）为了准交，到底是否要建库存？
令人满意的工厂要做到哪几点
来自客户的要求
来自工厂老板的要求
TOC入门知识
什么是TOC
TOC的推广意义
TOC理论知识架构
TOC技术的运用领域
TOC与其他生产管理体系区别与联系
JIT（即时生产）
LP（精益生产）
IE（工业工程）
视频欣赏与探讨
电影欣赏
分组讨论：观后感
练习：哪个更赚钱？
TOC生产解决方案DBR BM
1、DBR BM
2、库存管理
1）MTS、MTO物料清单之编制
2）期初库存之设定
3）补货机制
4）供应商管理
3、产销协调
1）合同（订单）评审
2）滚动计划（日日规划）
3）如何排单（大单套小单）
4）修改计划如何切入
5）生产信息的过程管理与纠偏控制
6）产销协调会议
7）产销协调流程总结
4、生产现场
1）如何控管投料
2）三个缓冲管理
3）BOM集结区制度
4）CCR管理技术
绩效考核办法
1、联产承包责任制的由来
2、你怎样考核我，我就怎么做
（1）、计件制与计时制的实质
1）计件制
2）计时制
3）辅工政策
（2）、管理人员绩效考核
1）岗位职责明确
2）最简单的考核指标
---延迟指标：TDD
---等待指标：IDD
（3）、绩效考核案例
3、管理是盯出来的
（1）、过程控制优于事后总结
（2）、没有考核是最佳的考核
TOC工厂实施步骤
1、ＴＯＣ导入基础
1）架构重构
2）管理流程重组
3）块状工厂改为线性工厂
2、ＴＯＣ的导入
1）一个机制的导入
2）生产现场的导入
3）采购现场的导入
4）三个库存的导入
ＴＯＣ导入支撑
持续改善
1）缓冲管理
2）CCR挖掘四法宝
TOC工厂推行案例
