1. 中国式低效能的5种领导力模式
1) 业绩型领导者
2) 无为型领导者
3) 保姆型领导者
4) 权力型领导者
5) 魅力型领导者
2. 中层管理者的价值认知
1) 企业管理体系与中层领导者定位：高层是脑，中层是腰，基层是四肢
2) 中层干部的“承上”与“启下”
3) 中层不要做“夹心饼干”
3. 对领导力的再认知
1) 做领导者还是管理者？
领导者的定位、功能和价值
管理者的定位、功能和价值
领导者与管理者的LM二维矩阵
2) 领导力的本质：
领导力首先是一种影响力
新时代领导力更是一种驱动力
3) 最小化的依赖职权
职权领导力与非职权领导力
两种领导力基础的结合与运用
4) 领导者和员工的位置关系与领导力效能
前领型位置关系与领导力效能
同步型位置关系与领导力效能
后推型位置关系与领导力效能
4. 领导者的价值观
1) 功能导向的领导者角色认知模式
2) 价值导向的领导者角色认识模式
3) 领导者的两只手
5. 领导者特质的五力模型（PERLC）
1) 并非人人都可以成为领导者
2) 领导力特质是领导力发挥的人格基础
3) 人格力（P）：
优秀的人格才会被追随
外化的人格力要素：形象、气质、气场
内化的人格力要素：个性，品性，修养
4) 情绪力（E）：
为什么当了领导脾气就变坏
情绪管理的领导力价值
情绪管理的ABC原理与应用
5) 关系力（R）：
关系是领导者与员工之间的软联结
构建新型领导者与员工关系的五要五不要
建立对员工的情感账户
领导者与员工的最佳距离
6) 学习力（L）：
领导力的每日三省
学习与提升的领导力价值
领导者的高效学习模式
7) 沟通力（C）：
沟通的领导力价值：领导者要学会发出自己的声音
沟通力的终极目标是驱动力
沟通的模式与三个层次
领导者沟通的正负向理论与实践，建立正向的领导者沟通思维
领导者要先听后说
领导者要鼓励员工讲实话讲真话
领导者与员工的“苏格拉底式的对话”
领导者安排沟通的WWH方法
6. 领导者的9大功能与价值
1) 设计愿景
愿景不仅仅是遥不可及的梦想
越优秀的员工，越在为愿景工作
愿景是一种隐形的牵引力
愿景要转化为目标
目标的牵引与管理
目标管理的可视化与正强化
2) 制定规则
领导者的“方”与“圆”，规则与弹性
企业里的红绿灯
领导者的三条线：红线、绿线、蓝线
静态规则与动态规则，用规则建立良好秩序
3) 定义文化
企业里的文化与亚文化
企业与团队文化的金字塔原理
企业文化与理念的理解
文化的可视化与具象化
文化的落地与践行，发挥文化的领导力价值
4) 价值评判
员工管理的本质是员工价值的管理
被领导是一种巨大的机会成本
领导者的价值评判不等同于绩效评估
评判结果，也要评判过程
基于价值的利益分配
5) 员工激发
员工远比你想象得能干
员工的激发要基于对人性的理解，做懂人性的领导者
员工激励的本质就是满足员工的需求
需求层次理论与公平理论
员工激励激发的关键手段
6) 员工赋能
能力提升方能价值提升，人才更在乎“增值”
领导者赋能是员工能力提升的最有效途径
领导者的经验提炼与内化
员工赋能的四步法
7) 团队聚合
低效能拖车式团队的特征
高效能动车式团队的特征
做船长，不要做舵手
团队“势能”的挖掘和激发
凝聚团队的常见方法
8) 创新变革
积极求变的组织意义
积极求变的领导力意义
变革与创新的时机选择
变革与创新的机制设计
7. 本课程所用的部分案例与互动：
1) 低效能领导力的自我评估
2) 5种低效能领导者的实例分析
3) 领导者与管理者异同的小组讨论
4) 领导者与员工位置关系的管理游戏
5) 领导者的员工情感账户的实境练习
6) 领导者沟通能力三层次的实境练习
7) 领导者沟通能力正负向方法的实境练习
8) 领导者安排工作的WWH方法的案例练习
9) 企业规则红绿灯的小组讨论
10) 领导者企业文化建设的华为、万达等企业案例
11) 需求层次理论的课堂实践与小组讨论
12) 员工赋能四步法的课堂练习
13) 领导者是胜任力课堂评估（问卷填写）
