【课程背景】
领导强则团队强，领导弱则团队弱。很多企业的销售团队管理者都是从销售骨干转型而来的，从销售精英转变为团队管理者，一方面需要心态和角色定位的转变，另一方面更需要管理和领导技能的全面提升。
于企业来说，销售团队管理方面经常会出现如下问题：
团队管理者管理方法简单粗暴，缺乏有效的沟通技巧，团队下属对团队领导口服心不服，团队内部矛盾激化，销售人员流失严重；
团队管理者个人素质差，不能够严于律己，导致团队风气不好，士气低落，最终直接影响到团队整体绩效；
团队管理者缺乏必要的领导艺术，对如何识人、用人缺乏意识，对如何留人、育人缺乏意愿与技巧，导致团队难以快速复制与成长，团队绩效难以提高；
团队管理者缺乏必要的管理技能，导致销售过程管控形同虚设，财务管理和成本费用控制无法规范，团队看似有管理者却无有效管理，团队空转，消耗巨大。
本课程专门为（B2B）工业品企业营销团队管理者设计，学员通过培训可以获得如下收益：
通过培训，学员全面了解和掌握领导力塑造-自我管理以及销售团队管理四大核心技能：定目标→建机制→搭班子→促效能；
提升学员对管理者角色定位的认识，迅速转换角色、调整心态、明确定位。
掌握基于销售人力资源管理的“选、育、留、用”技能以及基于日常工作管理的目标设定与分解、绩效管理、销售过程管控、销售费用管控、应收账款管控等相关技能并能够在实战中运用，推动团队用最短时间达成理想绩效目标。
掌握销售费用管理、销售过程管理的具体工具和方法，使团队管理工作更加规范化、标准化。
【授课时长】
（2天）
【授课特色】
针对性强。本课程为B2B行业量身定制，培训师具有十五年B2B行业的一线销售与营销管理经验，培训紧密贴合行业特质，针对性强。
实战性强。课程以大量的实战案例展开讨论，结合实际工作中学员经常遇到的问题讲解破题的方法，很多实战的技巧和策略拿过来就可以用，实战性强。
系统性强。课程体系严谨，结构清晰，理论与实战相得益彰，使学员能够系统化的掌握课程的理论框架，并能结合工作中的实际情况加以灵活运用。
【课程方式】
授课形式包括：启发式讲授 、互动式教学、小组讨论、案例分析、角色扮演、观看视频、性格测验等多种生动的培训方式，最终达到最佳的授课效果。
【课程大纲】
第一单元 团队的基本概念
主要议题：什么是团队？我们为什么需要团队？团队的绩效与团队领导者究竟是什么关系？如何认识领导者和管理者的区别和联系？领导力到底是先天具备的还是后天培养的?优秀的领导者什么样？从销售明星到团队管理者的职位变化意味着怎样的角色调整？
1、什么是团队？
2、高绩效团队的七个特征
3、团队管理的本质：依靠团队达成目标的艺术
4、团队管理者的三个角色:管家、领队、教练
5、【案例】业绩不好谁之过？
6、领导权力构成的三要素：职位、职权、领导力
7、领导者应该具备哪些潜质：团队领导胜任素质冰山模型
8、从销售明星到团队管理者的角色转换：从成就自己到成就他人
9、团队管理者的三个任务：管理自己、管理业务、管理他人
10、领导的最高境界：太上，不知有之
第二单元 领导者的自我管理
主要议题：古语说：修身、齐家、治国、平天下。作为团队领导者，个人修为非常重要，拥有良好的个人修为才能拥有影响力和领导力。建立个人修为的模型就是孙子兵法中的将者五事：智 信 仁 勇 严 智
1、要想管理别人，首先管理自己
2、儒家文化中领导力修炼的步骤：修身、齐家、治国、平天下
3、将者五事：智、信、仁、勇、严
4、智：智谋、谋略与学习能力
5、信：诚信和威信
6、仁：仁厚慈爱，视卒如爱子
6、勇：魄力、行动力、冒风险的胆识
7、严：严于律己、严格执行的制度
第三单元 定目标-如何为团队设定目标？
主要议题：目标，企业战略实现之保证，团队奋斗之方向，下属激励考评之标尺，下属自我控制之导向，管理者过程控制之手段。本讲主要讲解如何设定目标、如何分解目标，如何运用KPI GS KCI组合绩效管理工具评估绩效，如何说服下属接受挑战性目标，如何有效的实施阶段性绩效评价、绩效面谈，绩效辅导，并最终支持下属完成目标
1、目标的定义
2、目标与绩效管理之间的关系
3、【案例】IBM和微软公司的绩效管理流程
4、KPI GS KCI目标管理体系
5、制定目标的困惑：收入、回款、费用目标之间的平衡
6、目标第一级分解：区域、行业、产品线
7、目标第二级分解：指标、时间轴
8、目标第三级分解：客户、项目、时间轴
9、过高过低目标的负面影响
10、T1-T3：必保目标、力争目标与理想目标
11、强化责任意识：绩效合同（责任状）
12、【工具】阶段性绩效评价工具：IBM的PBC绩效承诺工具
13、绩效面谈的谈话方式：绩效面谈的“五要”和“五不要”
14、绩效改进计划（PIP）与绩效辅导
15、【工具】绩效改进计划书
16、绩效管理矩阵：绩效考评的结果运用工具
17、团队成员绩效的强制分布
18、分等级兑现年对绩效激励
第四单元 建机制-如何对销售过程进行管控？
主要议题：确定目标之后，为了让下属围绕目标有序运作，高效执行，达成绩效，销售团队管理者必须建立组织运行机制和过程管控机制，运用制度和流程管理每一个客户、每一个项目中的的每一个关键环节，并运用工作例会、月度报表、协同拜访、区域走访等手段实施监督、辅导、支持，并对销售费用、应收账款实施有效控制，强化下属成本意识，并在全过程中不断培养下属的工作习惯 ，最终使团队成为一条高速、高效、精密、稳定运转的业绩流水线。
1、【案例】销售经理老张的困惑
2、销售目标实现与销售过程管控之间的关系
3、销售过程控制的方法论：销售漏斗与销售里程碑
4、如何对销售过程进行定义与分解？
5、【工具】销售过程控制节点表工具
6、销售过程控制的四个手段：面对面汇报、销售会议、销售报表分析、协同拜访
7、销售费用控制与预算管理
8、【工具】销售费用分析的表单工具
第五单元 搭班子-如何对销售团队成员进行管理？
主要议题：现代企业管理的核心就是人，团队管理的核心焦点也在于人。在组建团队过程中，如何才能以人力资源为核心，按照“选、育、留、用”的原则，选对人，育好人、留住人，用对人，稳步发展壮大团队，建立优胜劣汰的循环机制，对每一个销售管理者都是一种挑战。
1、人才对团队发展的重要性
2、销售人力资源管理的四个要素：选、育、留、用
选
3、【工具】销售人员胜任素质冰山模型与通用韦尔奇人才矩阵
4、德与才哪个更重要？
5、【案例】钱庄老板的秘诀
6、销售人员结构化面试流程与面试技巧、题库
育
7、学习曲线-为何要培训员工？
8、IBM的培训理念
9、销售培训的四个循环：了解、练习、运用、掌握
10、现场指导的三个步骤：拜访前、拜访中、拜访后
11、基于胜任素质模型的销售培训体系搭建
留
12、销售人员流失谁之过？
13、导致销售人员离职的主要原因分析
14、待遇留人、感情留人、事业留人
用
15、用人之长-量才用人，则无不可用之人
16、【案例】曾国藩慧眼识珠
17、销售情景领导力模型：四种不同的领导风格
18、四种不同阶段的销售人员与不同领导风格的匹配矩阵
19、【测试】LASI领导风格测试
第六单元 促效能-如何激励下属士气？
主要议题：士气比武器重要。组建团队之后，如何激励下属士气，增强团队凝聚力，建立结果导向的团队文化，激发每个成员的潜能就成为管理者最重要的任务。本讲主要围绕团队激励讲解高绩效销售团队文化、团队氛围、团队荣誉感、使命感塑造，团队榜样树立、团队竞赛设计、团队成员情感激励、团队成员信任激励、批评与表扬等激励手段，使管理者灵活运用物质激励和非物质激励手段、正向和负向激励、普遍激励与个性化激励等综合性手段激励下属士气，进而提升团队的整体效能
1、激励的基本概念
2、物质激励与非物质激励
3、正向激励与负向激励
4、四个经典激励理论模型
5、双因素理论及实际运用案例
6、期望值理论及实际运用案例
7、马斯洛需求层次理论及实际运用案例
8、激励销售人员的十种手段
