【课程背景】
很多房企的工程人员不会做甲方，要么不知从何入手而无所事事，要么越俎代庖越位管理，公司缺少工程管理系统和共识的积累和建设，依靠个人能力凭经验管工程、管项目，不仅容易出现问题也无法使员工学习掌握科学的管理方法。如何打通房企工程管理板块基层骨干员工的进步通道，如何提升其管理认识和管理技能，拓宽管理视角并顺利转换角色，胜任项目经理的岗位要求。工程竣工最终交付的产品，其品质管控不仅仅是建设过程中的工程质量管理，客户对产品设计以及部品材料设备的使用体验等，对房地产企业提出了更高的品质管控要求。房地产企业的品质管控工作必须覆盖从项目规划、产品设计、部品材设选型采购、外包合作方招标、施工过程管理、成品验收保护、直至交付及保修等全过程的品控管理。工程人员作为产品生产环节和项目开发运营的最后一棒，必须站在项目管理的高度，协调进度、质量、成本的矛盾，整合甲方内部及外部供方的协同管理，最终达成项目预期的经营目标。
【思想介绍】
项目是房企的利润源泉和成本发生中心，项目价值链运营管控系统是实现房企盈利模式的保障。房企工程管理专业的人员在不同规模和组织形式的开发企业中，分散于不同的部门和岗位，需在专业分工的状态下协同有序地实施专业管理，精细化分工的同时还需强调责任追索链条的完整。每一个开发项目作为房企经营的基本单元，更需要集成工程专业以外的各相关专业管理，实现整合的项目管理。甲乙方之间不应存在尖锐的对立矛盾关系，工程管理突出甲方对监理、总分包、供应商等乙方的外部资源管理。甲方工程人员不应局限于所谓“工程现场管理”，强调项目管理更拓宽到甲方内部的进度、成本、质量（品质）、运营、客户关系等全面的协同管理。
【课程对象】
主导项目管理的决策层（董事长、总经理、副总等）
负责工程管理的操作层（工程总监、总工程师、项目经理、地盘经理及主管等）
参与工程管理的操作层（设计、招采及成本等相关部门的总监、经理、主管等）
【课程收益】
对房地产企业工程管理等主办部门的人员或直接负责该业务的领导，可借此课程，规范、统一将来的业务管理运作流程，提升专业管理水平和工程进度、质量、成本等管理水平；
对非工程管理部门的学员，可借此课程，了解、熟悉房地产工程管理的做法和流程实施程序，更好地协同主办部门共同参与工程管理工作成果的评价；
通过本课程，不仅认同可以通过科学的过程管理实现结果管理的理念，同时在工程管理方面传授了具体的、实操性的、高效的做事方法。整体提升受训管理者的专业素养和履职能力，整体提高项目运作的科学性，降低项目风险，打造职业化的房地产企业项目经理人队伍；
参加培训的公司，可以此为基础，建立工程管理的业务流程，并逐步完善企业自己的房地产开发管控系统。
……
【主讲老师】
张建军，和君咨询合伙人，建筑学本科，工商管理硕士，注册建筑师，注册建造师。中国讲师500强，常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大等房地产总裁班的特约培训讲师，房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。6 年设计院及 15年房地产企业实战工作经验，曾任天津万科公司设计部、项目事务部、工程管理部经理；新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理；历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长，兼汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理、上海汉镒咨询公司总经理、天津汉镒房地产管理咨询公司总经理；南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务。2010年投身管理咨询及培训，在房地产企业全面经营管理及项目的全程运作，特别是组织管控、公司治理、计划管理、成本管理及项目决策、项目策划、设计管理、报批报建管理、工程管理、营销及客服管理、外包管理等方面有着较为丰富的经验，完成了30余个项目策划及实操顾问的服务，及200余家房企的管理咨询、顾问及企业内训，公开课累计覆盖超2000余个房企。
【课程时间】
整个课程时间为2天。
本课程将按房地产工程管理在开发商的企业管理系统中的不同维度，结合实战案例的分享，针对项目工程管理贯穿于项目管理各阶段、各专业的操作流程分解介绍。
【课程大纲】
课前秀
1、 问题：好的甲方工程管理管什么？与施工方有何区别？（房企高周转VS工程管理）
2、 故事：天津万科处理工程质量投诉的经历
3、 案例：龙湖工程质量管理之9大通病防治措施
一、 房地产企业管理系统概述
1、 组织管控系统的构成
2、 项目运营系统的构成
3、 供应链外包管理系统的构成
4、 影响工程管理目标的环节及要素分析
二、 房企组织架构VS工程管理
1、 工程管理的任务和工作内容及分工演变
案例：不同规模房企组织架构（工程系统）解析
2、 架构管理的核心要素与关键点
案例：某房企工程系统各部门职责分工及审批流
三、 房企计划运营管理系统
1、 计划管理普遍存在的问题
2、 计划管理对项目开发管理的意义
3、 计划管理系统解析
项目开发经营计划体系（7个控制计划）
房企四级计划系统
4、 计划管理的关键点
四、 房企三全成本管理系统
1、 成本管理现状分析
2、 如何建立全员全过程全成本管理系统
全成本指标（9大类，三级科目）目标成本计划详解
全过程成本管理三大阶段
全员成本管理（工程招采VS责任成本）
3、 目标成本如何确立
估测概预4算版目标成本计划
4、 建设过程中如何做动态成本控制
五、 甲方工程管理人员四大的角色
1、 工程管理普遍存在的问题
（1） 甲方角色辨识
（2） 甲方工程管理1个关键
（3） 工程管理3个矛盾协调
2、 甲方工程管理人员的四大角色
（1） 是项目管理者而非单纯工程管理者
（2） 现场工程管理标准的制定者与检查者
（3） 客户的工程质量代表
（4） 供方（特别是监理公司）的管理者
3、 工程管理中各部门职责
六、 从工程管理者到项目管理者
1、 项目开发经营全景计划目标
（1） 界定项目范围和内容
（2） 项目开发进度计划（房地产项目的全生命周期）
（3） 项目目标成本计划
（4） 项目投入资金计划
（5） 项目销售收入计划
（6） 项目销售回款计划
（7） 项目经营收益计划
（8） 项目现金流平衡计划
（9） 项目开发全景计划目标（7个关键计划）的编制、监控、调整、考核
（10） 公司管理（行政人事）计划
2、 项目经理的计划管理责任
七、 客户视角的项目全过程品质管理
1、 房地产企业品质管控辨识
2、 产品的全过程品质管控
3、 产品的全员品质管控
4、 工程品质管控＞工程质量管理
八、 项目拿地阶段的工程管理
1、 房地产项目决策管理流程简述
2、 配合可行性研究阶段的具体工作
案例：万科现行《项目前期工程管理策划书》
3、 负责新项目（土地）的实物交割接管（场地、围墙、临建、……）
4、 配合取得《土地证》的其他或有工作（征地、拆迁、民扰、……）
《国有土地证使用证》的报批报建流程
九、 项目策划阶段的工程管理
1、 房地产项目策划管理流程简述
2、 市场调研和竞争楼盘调查
案例：天津万科水晶城项目（各大楼盘热销户型具体技术指标）
3、 客户定位及目标客户需求特征调研
案例：客户调查问卷
4、 造价定位及限额设计
案例：成本管理方法——目标成本计划（测算版）
5、 产品定位（品质规划）
6、 概念设计阶段的配合工作
参与《概念设计任务书》评审
参与概念设计成果评审
7、 运营定位策划的配合工作
参与《项目经营计划指导书》编制
参与《产品建议书》评审
十、 规划及方案设计阶段的工程管理
1、 配合修建性详细规划方案设计
案例：规划方案设计任务书样本
（1） 管网规划综合方案设计
（2） 园林景观方案设计
2、 参与单体建筑方案设计评审
案例：方案设计审图要点
3、 配合方案设计优化
案例：方案设计优化规范详解
4、 独立卖场的规划选址及单体建筑设计
十一、 交付标准（交工标准）确认环节的工程管理
1、 配合交工标准设计及评审
2、 配合示范区及样板房工程
案例：万科示范区操作指引
3、 精装修交工样板房的专项工程组织
（1） 室内精装修设计组织
（2） 室内精装修材料及设备家具选型封样
案例：某精装修工程目标成本计划分解
十二、 扩初及施工图设计阶段的工程管理
1、 初步设计阶段
（1） 初步设计任务书
（2） 初步设计成果评审
案例：初步设计评审要点
2、 施工图设计阶段
（1） 施工图设计任务书
案例：施工图设计任务书样本
案例：施工图出图成果标准
（2） 施工图设计成果评审
案例：施工图设计审查要点（建筑、结构及水电等）
3、 获取《建设工程规划许可证》
十三、 施工准备的管理工作
1、 项目部的成立（如有）
2、 编制《项目工程管理指导书》
3、 采购招标
4、 工程管理指导书的培训与交底
5、 场地“三通一平”的如何实施
6、 审批开工报告
十四、 部品、
