周文来
  • 周文来华为--集成供应链ISC专家
  • 擅长领域: 班组长管理 供应链管理 库存管理 华为
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集成供应链ISC:需求计划、交付管理及库存控制

主讲老师:周文来
发布时间:2021-01-13 10:42:24
课程详情:

内容


特别说明:

      本课程不只是做简单的知识培训,而是借助最佳实践,传授企业面临的核心问题的解决方案:

      1、如何做准销售预测及物料预测、或者如何使用不准确的销售预测及物料预测

      2、如何快速提升企业的交付能力、快速降低库存以及运营成本。


一、课程背景

市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多,已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。


供应链人员经常抱怨:市场为何不能提供准确的需求(预测)?

  • L/T不足、急单太多、交期提拉太频繁。

  • 插单不断、换线频繁,生产&供应商整天救火。


销售人员经常会问:公司交付周期为什么这么长?为什么总是交不了货?

  • 市场需求旺盛时,缺料、缺货现象严重,供应链体系加班加点、穷于应付。

  • 辛辛苦苦把市场需求“浪涌”应付过后,却发现库存过大、呆滞报废。


供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。


任正非:供应链集成问题解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。


原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,与您一起探讨并梳理“需求计划、交付管理及库存控制”方面的核心问题,包括:

1、 需求计划

1.1  可执行的销售预测与需求确定方法(S&OP)。

1.2  如何编制准确的物料预测&物料计划、缩短采购周期、降低物料库存与呆滞。

1.3  如何编制生产均衡、形成批量的生产计划,提升产能、柔性与品质。


2、 交付管理

2.1   如何制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的策略与方法。

2.2   如何进行产销协同、客户协同,提升成品交付能力、提升销量。并使80%的成品交付周期趋近于零。

2.3   如何进行供应商协同、推行JIT/VMI,提升物料交付能力、降低库存。并使80%的物料交付周期趋近于零。

2.4   如何进行生产协同:生产均衡、形成批量,大幅提升产能。


3、 库存控制

3.1   如何优化“成品”库存结构,保证交付、降低成品库存与呆滞。

3.2   如何优化“半成品”库存结构,减少换线与插单、提升在制品库存周转率。

3.3   如何优化“物料”库存结构,在保证物料供应的前提下,实现物料库存最低。

3.4   如何准确制定“供应商备货数量”,使JIT/VMI不推自成。

3.5   如何优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构、降低库存、提升供应链响应能力。


课程基于华为集成供应链(ISC)的成功实践,强调用整条供应链上最小的库存,使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用!老师实践经验丰富,所讲均能落地。


二、课程收益:


权威实战导师:

原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为集成供应链(ISC)的成功运作实践、运用20多年的实战经验,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理在“需求计划、交付管理及库存控制”方面的建设及实战经验。

课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。


大量案例讲解:

宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事特、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。


一个对标评估:

对华为标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。


二个实战练习:

现场传授“需求确定、保交付、降库存”的实战方法与工具:

  • 收集参训公司的实际数据(成品数据、原材料数据)进行模拟实战练习,使学员

  • 初步掌握“需求确定、保交付、降库存”的主要方法和原理,实现学以致用。


练习1:《需求的确定&产销协同集成解决方案》

1.1  产品分类&客户分类

1.2  可执行的销售预测制定方法

1.3  可执行的销售与运作计划(S&OP)方法

1.4  制定差异化的供应策略、优化库存结构,实现保交付、降库存、减少呆滞

1.5  产销协同&客户协同方,缩短80%的成品交付周期趋近于零。

1.6  制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系


练习2:《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》

2.1  物料分类

2.2  优化库存结构

2.3  差异化的物料预测&物料计划制定方法

2.4  差异化的供应商备货数量确定方法

2.5  供应商协同(JIT/VMI),使80%的物料交付周期趋近于零。

2.6  建立适时的物控体系


三个对标讨论:

对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问题》等,带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。

  • 对标讨论1:成品交付。重点:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

  • 对标讨论2:物料交付。重点:如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。

  • 对标讨论3:库存控制。重点:如何优化供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户的库存结构,降低库存、呆滞&报废成本。


三、课程时间:2天,6小时/天(也可以2天1晚)


四、课程风格:

  • 从降本增效的角度出发,对标学习世界级供应链管理体系。

  • 使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。



五、课程方式:

系统讲解 案例讲解 分组研讨 问答互动 模拟练习 提炼总结等多种方式结合。


六、课程大纲:


第一部分:供应链管理&集成供应链(ISC)介绍


模块一 :供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战

要点:

1.1 供应链管理的底层逻辑

1.2 供应链管理通常的三种运作模式

1.3 供应链管理的核心要素

1.4 供应链效果不好关键领域存在的问题

1.5 端到端的供应链有多复杂

1.6 不确定性是一个令人讨厌的幽灵

1.7 供应链优化思路与框架

案例讲解:松下、美的、方太、京信通信

解读1:如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考,而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为,最终必然迷失方向。


模块二 :什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)

要点:

2.1 供应链运作参考模型SCOR

2.2 SCOR模型定义的三种标准运作模式

2.3 什么是集成供应链(ISC)

2.4 供应链为什么要集成运作

2.5 供需匹配是供应链集成运作的“主旋律”

2.6 新型的伙伴关系(集成供应链的六个协同)

2.7 集成供应链(ISC)业务架构和系统雏形

解读2:未来企业间的竞争,再也不是单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。


模块三:案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍

要点:

3.1 华为供应链改进历程(从1999年 → )

3.2 华为供应链成熟程度评估

3.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

3.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段

3.5 摆脱对销售需求准确性的依赖,是华为ISC项目的核心

3.6 基于SCOR,实现端到端的全流程贯通

3.7 华为集成供应链的改造效果

对标评估:对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

经验介绍:同样的方法论,为什么华为ISC能够获得成功,而其他公司却很难?


第二部分:需求计划(销售预测、S&OP)


模块四 :需求管理的方法论框架与模型

要点:

4.1 实现需求为导向是打造集成供应链(ISC)的关键

4.2 需求管理的主要原则

4.3 需求管理方法论框架与模型


模块五 :可执行的销售预测方法

要点:

5.1  为什么要有销售预测

5.2 销售预测的前提条件

5.3 销售预测、销售目标、销售计划的区别

5.4 常见的销售预测制定方法及可执行性分析

5.5 可执行的销售预测制定方法

5.6 重点解决:需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题

5.7 销售预测人员如何设置

5.8 销售预测的准确性如何衡量

5.9 谁为销售预测的结果负责?如何负责?

案例讲解:星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业    

练习1.1:产品分类&客户分类,可执行的销售预测制定方法。


模块六 :需求的确定与产销协同(S&OP)

要点:

6.1 什么是S&OP

6.2 为什么要有S&OP(带来的好处…)

6.3 S&OP的通用流程与适用性分析

6.4 S&OP的主要目标:减少对预测准确性的依赖

6.5 S&OP的策略、方法与规则

6.6可执行的需求的确定与产销协同(S&OP)方法

案例讲解:宝洁、Philips、ATL        

练习1.2:可执行的销售与运作计划(S&OP)方法


第三部分:供应链计划(供应主计划、生产计划、物料需求计划)


模块七:供应主计划、生产计划

要点:

7.1 不要为订单驱动(MTO)所迷惑

7.2 产品分类:将基本需求与变动需求相分离

7.3 供应主计划的目标:提前并且受控的供应过程

7.4 S&OP指导下的五级计划运营体系

7.5 制定供应主计划与安全库存计划

7.6 打破生产计划、生产之间的分割状态

7.7 制定生产均衡、形成批量的生产计划

7.8 建立适时的物控体系,是保证计划体系健康运作的关键

案例讲解:宝洁、Philips、ATL        

练习1.3:制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系


模块八:物料预测、物料计划方法

要点:

8.1 物料预测&物料计划的底层逻辑

8.2 物料分类:将基本需求与变动需求相分离

8.3 统计预测与需求计划相结合

8.4 如何制定准确的物料预测

8.5 如何制定准确的物料需求计划

8.6 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料计划解决方案


  • 如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题

  • 如何做到及时交付,减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本


8.7 建立适时的物控体系,是保证物料健康运作的关键


第四部分:提升产品交付能力、控制库存


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