【课程学时】2-5天
【培训对象】HR 中高管
【课程收益】
本课程从绩效管理实战理论、绩效指标体系建设、绩效辅导与面谈技巧、绩效评估、绩效改进等环节出发，讲授：
l 如何针对不同的绩效环境设计科学、合理的绩效管理体系；
l 绩效考核冰山模型（原创）；
l 三级KPI体系设计模型（原创）；
l 绩效项目落地模型
教会学员如何设计三级考核指标体系、如何进行绩效评估、如何做绩效辅导和绩效面谈、如何做绩效改进等技术。
【课程大纲】
第一节 绩效管理实战理论
l 绩效与绩效管理
l 绩效管理的五大误区
l 企业绩效管理的四大系统
绩效考评指标体系
绩效管理运作体系
绩效考评结果应用体系
绩效管理系统的诊断与运营
l 绩效管理的四大方法体系
MBO
KPI
BSC
OKR
l 绩效项目实施流程
策划阶段
计划阶段
准备阶段
实施阶段
总结阶段
l 绩效管理的PDCA
l 确保绩效成功实施的四个根本
l 建立绩效管理的三个保证体系
l 四类人员的绩效责任
高层
中层
基层
人力资源部
l 务必提升经理绩效意识和绩效管理能力
l 设计绩效考评的周期
影响绩效周期的因素
五类人员的考核周期
l 建立绩效管理的四个流程
l 绩效考核冰山模型
第二节 设计三级KPI体系实战
l 实战：组建公司
l 从目标到绩效
l 关键绩效指标（KPI）体系的建设
设计关键绩效指标（KPI）的两种方法
BSC
KSF
l 用关键成功因素法设计三级关键绩效指标（KPI）集合
n 设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合
分析公司成功的关键因素是什么
利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素
导出公司一级关键绩效指标（KPI）集合
实战：设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合
设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合应该注意的问题
n 设计部门二级关键绩效指标（KPI）集合
上级目标和下级目标之间的关系
任务分工矩阵：
任务分工矩阵分解企业工作任务
任务分工矩阵分解企业KPI
实战：分解公司级KPI集合
关键绩效指标（KPI）有效分解的注意事项
实战：设计部门二级关键绩效指标（KPI）集合
n 设计个人三级关键绩效指标（KPI）集合
实战：分解部门二级关键绩效指标（KPI）集合
实战：设计个人三级关键绩效指标（KPI）集合
关键绩效指标（KPI）的筛选
l 三级关键绩效指标（KPI）体系模型
第三节 设计KPI集合的权重、指标值和评分标准
l 关键绩效指标（KPI）的权重确认方法
n 两种实战方法
给定法
专家综合打分法
n 实战：给关键绩效指标（KPI）配权重
l 设计关键绩效指标（KPI）的指标值
n 设计指标值的三原则
l 设计关键绩效指标（KPI）评分标准
n 三种实战方法
n 实战：关键绩效指标（KPI）配指标值和评分标准
l 企业 KPI指标在时间维度的分解图
n 时间维度分解的原理和关键作用
n 实战：KPI指标在时间维度分解
l 特殊职位的关键绩效指标（KPI）设计
l 指标评审的原则和流程
n 评审的原则
n 评审的流程
l 目标承诺与发布
第四节 建立有效的绩效辅导面谈机制
l 绩效辅导面谈的作用
n 对管理人员
n 对员工
l 绩效沟通的几个渠道
l 实战：王经理的绩效面谈
l 绩效面谈流程
n 绩效面谈的准备
u 绩效诊断
u 绩效表现备忘录
u 一对一绩效面谈的环境
u 方案准备
n 绩效面谈沟通
u 绩效沟通的七个步骤
u 跟七类员工沟通策略
n 绩效面谈追踪
u 实战建议
u 绩效面谈实战2：张华的绩效面谈
u 视频：挑战的绩效面谈
l 辅导下属
n 判断员工发展阶段
n 匹配合适的辅导手段
第五节 绩效面谈沟通技巧
l 赞赏
n 赞赏的标准步骤
l 建设性批评
n 翻译练习
n 渐进式反馈技巧
l 倾听
n 画图练习1、2
n 正确的倾听&不正确的倾听
n 视频：挑战的绩效面谈
l 询问
n 询问的方式
n 封闭性的问题&开放性的问题
l 肢体语言
l 绩效面谈实战3：张华的绩效再面谈
l 视频：挑战的绩效面谈
第六节 绩效计划的实施
l 计划公式
l 指标任务达成的关键行动措施：5W2H
n 实战:设置部门级指标的关键行动措施
l 指标实施过程的管控流程
n 管控路程图
n 指标执行和检查网络表
n 控制的原则
n 实例：了解指标执行结果的各种会议
n 指标的修正
l 建立有效的绩效管理制度
l 三种常用的进度计划报告
第七节 绩效评估
l 人力资源部的督导职责
l 建立和完善客观的绩效评估流程
n 工作总结
n 评估机制
n 绩效面谈
n 结果应用
l 实战：工作总结
l 工作总结注意的问题
l 实战：工作述职
l 考核评价等级
l 设计绩效成绩的分布
l 考核结果的使用
l 常见的考评错误
第八节 绩效改进（3小时）
1. 绩效改进是什么
l 宏观绩效改进
l 微观绩效改进
l 激励的16宫格
n 职业发展方向
n 奖金方向
l 绩效改进的四个要点
l 绩效改进的四个原则
2. 实施绩效诊断
l 员工执行力差的五个原因
l 绩效诊断
l 绩效诊断箱
l 某员工绩效诊断
n 某员工绩效问题解决策略
3. 制定绩效改进计划
l 制定绩效改进计划
l 绩效改进计划的四个要素
n 示例：某员工绩效改进计划
n 实战：拟定上一考核周期内绩效计划中需要改进的某一项目的改进计划
l 绩效改进计划的过程
4. 进行绩效改进辅导
l 辅导的步骤
l 掌控辅导的时机和切入点
l 辅导的要点
l 绩效辅导示例：视频
第九节 绩效项目落地实战（7小时）
1. 当前绩效推进的问题及解决方案
l 当前绩效推进的问题
l HR的四个疑问
l 企业不同发展阶段绩效实施的关注点诊断
l 绩效项目落地实战模型
l 四步破解方案
n 提升业务经理绩效计划及评估能力是关键
n HR自身要理清公司业务重点和方向
n HR帮助业务部门逐步开发和完善绩效管理的表格工具
n 逐步推进，慢慢建立以KPI&BSC为基础的适合运营的绩效管理体系
2. 梳理公司业务价值链
l 五步法梳理公司业务价值链
n 实战：梳理公司价值链
l 帮助部门经理梳理部门工作要点
n 实战：梳理部门价值链
