摩托罗拉说：“摩托罗拉的管理就是绩效管理”一语道破企业经营管理的要害和本质。 今天，微利时代来临，企业必须实施精细化的管理，必须关注、定义、督导、改进各岗位成员的贡献。因而，越来越多的企业在实施绩效管理，然而由于观念、文化、方法和技术、执行等原因，他们并没有通过绩效管理获得好处。在他们眼里，绩效管理成为一种负担，成为公司布置的不好做的功课！在他们心里，“绩效管理想说爱你也不容易”！ 只考核、不沟通、不辅导是跛脚的绩效管理； 不坦诚、认真和实事求是的考核是对部下的污辱； 考核后不进行充分的沟通，是对部下的不尊重； 不进行有效的辅导，是对部下的失职，也是对公司的失职！ 现实情况是，很多经理人，把绩效管理单一的作为“大棒”或“胡萝卜”，忘记了绩效管理的本职是促进部下的成长和促进企业绩效的成长。
1、树立正确的绩效管理理念 2、懂得如何才能成功的实施绩效管理 3、懂得绩效管理的过程模式，并利用绩效环改进绩效 4、掌握如何运用制度真正去推动绩效管理 5、掌握客观、公平公正、民主的绩效考核的方式，使员工接纳绩效考核 6、掌握绩效沟通、反馈和辅导的正确方法，提升员工士气
**部分：正确认识绩效管理职责-绩效管理的角色认知 （0.5H）
案例：“绩效管理的皮球都踢进了HR的门”
案例解读：绩效管理的角色如何定位？
2.1 高层
谋划绩效
2.2 中层
承接绩效
推进绩效
2.3 全员
贡献绩效
改进绩效
2.4 HR
讲师角色
第二部分：绩效管理不只是“考核打分”--“PDCA绩效环” （0.5H）
案例：B公司的绩效管理体系为何成了“空中楼阁”？
案例解读：绩效环必须环环相扣。
3.1 绩效计划
明确岗位职责
确定岗位目标指标
制定目标实施计划
制定绩效管理方案
制定激励方案
3.2 绩效辅导
成果进度度量
成果报告与会谈
工作指导沟通
绩效信息记录
3.3 绩效考核
汇总绩效信息
实施考核
考核结果确认和发布
3.4 绩效改进
结果运用
绩效反馈面谈
制定绩效改进计划
实施绩效改进
根据绩效改进
确认绩效改进
第三部分：如何正确进行绩效考核 （1H）
1、绩效考核的生命线
客观—以事实说话
理性—摒弃感性因素
准确—按照考核表准确判定
员工与员工之间的表现区分准确
2、收集绩效表现证据
量化数据准确采集
行为表现事实准确收集
完善日常绩效表现记录
3、杜绝绩效评价误区
标准不明确
平均主义
好人主义
晕轮效应
近因效应
4、执行规范化考核流程
员工自评
主管考核
双方面谈
异议澄清
结果确定
沙盘式演练：根据提供资料，两人一组，相互模拟规范流程进行绩效考核
第四部分：如何正确进行绩效反馈 （1H）
1 根据三类不同的对象设定反馈目的
绩效表现优秀的部下
绩效表现合格的部下
绩效表现不佳的部下
2、重视并选择绩效反馈的时机
3、周密的进行绩效反馈的准备工作
上司应做何准备
部下应该做的准备
根据对象选择面谈地点和方式
4、建立亲和关系、营造反馈谈话的氛围的要点
建立信任
正面态度SET
Support－支持
Expect－期待
Trust－信任
3F倾听
Fact 事实：听清楚原本事实，不要主观。
Feel 情感: 辨别对方情绪状态。
Focus 意图：听清楚对方的意图；用情感触发器使对方说出意图。
同步与跟随
5、 善用的BEST法则进行绩效反馈
具体地利用数据和事实说明下属在表现上的细节（ Behavior description ）
申明表现所带来的结果和影响（ Express consequence ）
征求意见（ Solicit input ）
探讨下一步的做法（ Talk about positive outcomes ）
6、妥善处理异常状况
不认同事实的部下
推卸责任的部下
沉默的部下
对抗的部下
7、对反馈结果进行确认并记录
沙盘式演练：根据提供资料和绩效反馈工具表单，两人一组，相互模拟规范流程进行绩效反馈
第五部分：绩效问题分析 （1.5H）
1、员工自身问题
心态面
能力面
2、外部问题
资源问题
协作问题
3、根据8020原则确定解决问题的优先顺序
4、双方确认问题
5、对问题进行分析
5Y法则
因果图法则
问题树法则
头脑风暴法则
6、确认问题的真因
沙盘式演练：根据提供资料和绩效反馈工具表单，两人一组，相互模拟进行问题分析，找出问题真因
第六部分：绩效改进辅导 （1.5H）
1、经理人的教练角色
2、基于问题改进的提问技巧
鼓励自我发现
启发部下本来拥有的智慧
把上级的想法放在补充位置
鼓励部下承担责任
多用探寻时提问
多用自我发现式提问
3、确定改善改进的目标
4、进行SWOT分析拟定对策
5、根据对策制定改进实施计划
6、双方做出承诺
7、以祝愿和鼓励结束
沙盘式演练：根据提供资料和绩效反馈工具表单，两人一组，相互模拟进行问题分析，设计绩效改进计划
