人力资源管理是企业管理的核心内容。 企业基于人的竞争力才是核心竞争力。 海尔张瑞敏曾说过：“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。 传统的管理者大多是 “任务型” 和“技术型”管理者，对人的管理关注不多，懂得较少。面对21世纪的竞争，企业经理层必须经历一次转型，转型为人文导向型的管理者，以人 为本的管理者。因此学习人力资源管理不仅非常必要，而且非常紧迫。 本课程通过对现代人力资源管理概念的系统梳理，站在直线经理人的角度，从人力资源日常管理“选育用留”的观念拓展与更新，具体实操和工具三大层面，帮助直线经理人实现升华。
1.深刻理解人力资源管理的责任归属； 2.了解新时代背景下人力资源管理的新任务和新要求； 3.掌握选才的正确观念和实操工具； 4.掌握育人的正确观念和实操工具； 5.掌握用人的正确观念和实操工具； 6. 掌握留人的正确观念和实操工具
**章、社会转型期的人力资源管理
引子案例: “老革命”的“新问题”
案例解读: 在90后已经进入职场的背景下，直线经理必须面临一次转型。
1．人力资源管理的五大任务
² 协同企业战略
² 塑造企业文化
² 配合组织变革
² 供应开发人才
² 促进组织绩效
2．人力资源管理的六大模块
3. 人力资源管理的四个核心问题
4. 人力资源管理的分工与合作
² 直线经理—**责任
² HR部门—专业咨询责任
5. 当今人力资源市场的四个变化
² 从买方市场变为卖方市场
² 政府驱动劳动力成本飙升
² 员工需求出现历史性转变
² 员工胜任力呈下降趋势
6．传统型的直线经理人HR管理弊病
² 中国职业经理人能力指数调查结论
² 盖洛普的调查结论：选择公司、离开上司
7．当前需要什么样的直线经理
² 从任务型管理到人文型管理
² 从刚性管理到刚柔并济的管理
² 重使用轻培养到重使用重培养
² 从不关心员工关系到重视发展员工的关系
² 从不关心心理到懂心理和关怀员工心理健康
案例: CU集团用什么方式降低了员工流失率、提升了满意率？
案例解读：传统的“以任务为中心”的管理方式正遭遇85后员工用脚投票，“以人为本”的管理必须闪亮登场。
第二章、人力资源规划与工作分析
引子案例：华为对新建部门的人事整合规则
案例解读：管理首先是事和人的鉴定、人事匹配、人人协调
1.组织管理的基本原则
2.组织管理六步法
² **步：诊断梳理---组织（部门）职能和任务
² 第二步：谋划确立---组织（部门）的使命与目标
² 第三步：设计规划---组织（部门）结构与部门职能
² 第四步：分解到岗---将职能与目标分解落实到岗
² 第五步：职责描述---起草、会审、书面发布各岗位职责目标
² 第六步：职责认知---组织、发动部下学习职责目标，使其清晰化
3.工作分析的六个清晰
² 工作名称清晰
² 工作内容清晰
² 工作环境清新
² 任职条件清晰
² 考核标准清晰
² 薪酬标准清晰
4.工作分析的三个方法
² 访谈法
² 观察法
² 工作日志法
实操演练：模拟进行工作分析，设计一份《职务说明书》
第三章、 选人--直线经理人面试选拔技巧
引子案例：某知名企业董事长选人心路历程。
案例解读：选育用留选当头，人错了事就对不了。将正确的方法用在错误的人身上，是浪费，更是痛苦。
1．选人的依据是什么？
² 胜任力
² 胜任力模型解读
² 20个典型的胜任特征
² 盖洛普的才干理论介绍
案例: 华为某干部岗位胜任力模型。
实操演练：为大客户经理建立胜任力模型
2．选人首选什么？
导入案例：百战百胜抗倭名将戚继光选人的“四要四不要”
案例解读：选人选什么？
² 选人误区
选人选知识
选人看口才
² 正确的选拔顺序
首选素质
次看能力
后看知识
3. 选人的标准如何制定—面试设计“三步曲”
² 根据胜任特征设计面试维度
² 根据胜任特征设计面试计划
² 根据面试维度和计划设计面试记录表
实操演练：根据提供工具模板对业务员岗位进行以下设计
面试维度、面试计划、面试记录表
4. 选人方法如何匹配
² 知识如何测试和面试--测试题目编撰
² 技能如何面试---测试题目和测试方法设计
² 素质如何面试—面试方式设计
实操演练：根据提供工具模板为质量管理主管设计面试方法。
5．如何面试—行为表现对话面试
案例分享：华为的行为表现面试
案例解析：用应聘者的昨天赌明天该“如何赌”？
² 行为表现对话的实质解读
² 行为表现对话的结构解读---STAR模式
² 如何区分对话中的真实与谎言
“真实” 特征及解读
“谎言” 特征及解读
实操演练：我当面试官，进行模拟面试，观察“真实”与“谎言”
6. 如何面试—情景面试
² 无领导小组讨论原理及操作要点
² 公文框演练原理及操作要点
² 案例分析原理及操作要点
² 角色扮演原理及操作要点
² 命题作文
² 命题演讲
² 如何根据情景面试表现做出判断
实操演练：为面试人力资源岗位设计一个情景面试方案
7. 面试过程管理
案例分析：为李经理的面试把脉
李经理的面试过程管理有哪些问题？如何改进？
第四章、育人---员工职业化训练及工作教导
引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界**的真正原因。
案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！
1.部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
2．部下培育---OFFJT（脱岗培训—知识训练）
² 合格员工的标准
² 世界级企业的员工培训分工
² 成人学习的原理和有效方法
² 如同识别部下的培育需求
胜任力模型
学习地图
继任计划
案例分享：GE的训练体系
实操演练：从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练
3.部下培育--在职训练OJT
² OJT训练规划五步法
确定OJT训练宗旨
进行技能需求规划
盘点部下能力
制定训练预定表
制定训练计划
² 工作教导四步法
训练准备
示范
实操
上线
² 对新员工的教导技巧
² 对资深员工的教导技巧
² 对高龄员工的教导技巧
² 工作教导成效评价
² 成功的工作教导的技巧
4.教练技术及应用
5.其他部下培育的方法
案例分享：CU公司的成功的职业化训练
实操演练：OJT训练工具和应用实操演练
实操演练：如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化
第五章、用人---用人所长及绩效管理
引子案例：刘备与诸葛亮对马谡的任用谁更高明？
案例解读：管理者用人的高明市大的高明
1．用人的真谛
² 考虑个人
² 考虑团队
2．用人所长
² 判断特长的两个切入点
² 扬长如何避短—四个方法
3. 五种性格特质的人如何使用
² 性格特质测试
² 性格与工作匹配
4．用人的尺度---防止过度拔高使用
² 用人的悖论—彼得原则
² 防止拔高使用的方法
5. 使优秀员工突破职业天花板的第二通道
6. 打破职业倦怠心态的三个方法
7．绩效管理
² 绩效管理与绩效考核的区别
² 创造佳绩效的四步曲
制订目标和计划
有效指导
检查反馈
评估改进
² 如何制定部门的绩效目标？
承接公司目标
联结关联目标
补充本部目标
² 制定目标的SMART原则
² 何制定下属的绩效目标？
² 如何制定绩效承诺书
² 如何进行绩效实施过程的绩效辅导
² 绩效考核应注意的事项
² 绩效辅导的步骤与方法
精品案例:从BSC、战略地图分解、KPI到绩效实现的全过程解读
第六章、留人---直线经理人如何激励部下
导入案例：关于激励的调查
案例解读：管理者认为有效的激励方式之所以无效，缘于对激励认知错误。
1．对激励的正确认识
² 洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示
² 哈佛大学的研究----不激励是用人浪费
² 激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥
2． 激励的误区
案例： 加薪之后员工依然走人。
案例解读：激励误区
² 激励就是平均、人人一样
² 激励就是提供好的物质待遇
² 激励就是说好话
² 激励就是公司给政策
3．激励的常见原理及应用
² 动机行为理论解读及实战应用
² 需求理论解读及实战应用
² 双因素理论解读及实战应用
² 期望理论解读及实战应用
² 公平理论解读及实战应用
² 强化理论解读及实战应用
² 当代激励理论的整合
² 激励理论在工作中的应用
精品视频：动员
视频分享：只有能激发部下动机，才是准确的激励
4.如何正确运用制度化的激励与非制度化激励；
5．如何善用物质激励和非物质激励；
² 物质化激励效应递减且不持久
² 非物质化激励效应持久
保持员工的期望
保持适度的压力
竞争促进进步
认可与赞美
情感激励
行为激励
授权激励
危机激励
文化激励
6.待遇留人、制度留人、机遇（事业）留人、感情留人、文化留人
案例：华为的留人策略
刘备用感情留人
总结、交流、答疑
提供1小时实战咨询时间
