【课程背景】
要想成为一名优秀的部门主管，需经过十年时间的磨练。一个未接受过系统训练的管理者，其管理经验累积直到合格，期间企业需要付出相当的成本，企业重视管理人员的培育与成长，但是新提升的管理者如何缩短成长周期，如何减少失误，提高效率，加速管理者成长呢？本课程为企业分忧，为个人指点方向，帮助新任经理在有限的时间内做好角色转换，导入系统化的管理理念，提升管理技能。
【课程收益】
1、解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色
2、掌握有效担当管理职位职责所需的方法，技能，态度
3、掌握管理的基本方法
4、有效规划时间，提升管理效率
5、掌握如何管理和培育下属，有效沟通的方法
6、掌握提高团队执行力和提升绩效的方法
【课程对象】
新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士
【课程时长】
3天（2天版则减少工具数量与使用练习）
【授课方式】
讲述、案例讨论，实际操作，课堂活动
【课程大纲】
l 管理技能训练一：经理人的角色认知
n 管理者必须会的管理定律
u 蝴蝶效应
u 青蛙现象
u 鳄鱼法则
u 鲶鱼效应
u 羊群效应
u 刺猬法则
u 手表理论
u 二八定律
u 木桶理论
u 蘑菇定律
n 阳光积极的心态
u 案例：秀才的故事
u 案例：两个外地人
u 改变心智的方法—提问法
n 整体观，大局观
u 案例：不管你信不信，反正我信了
u 案例：公车内饰
u 正确的大局观点
u 活动：搭宝塔
u 如何转变你的观点
n 管理者必须掌握的七个管理工具
u SWOT
u PDCA
u 6W2H
u SMART
u 时间管理
u WBS
u 二八原则
l 管理技能训练二：经理人的时间管理
n 确定“要事”的原则是什么？
n 效能与效率的区别在哪里？
n 以原则和关系为导向的时间管理法则
n 怎样判断事情的“重要程度”？
n 时间管理的四个象限及其特点。
n 怎样将事情或任务有效分布在四个象限中？
n 要事第一的策略——有效授权
n 管理工具：
l 管理技能训练三：经理人的有效沟通
n 什么叫沟通
n 沟通的流程
n 沟通的目的
n 沟通七个步骤
n 活动：瞎子摸象
n 注意聆听
n 聆听的障碍
n 四种不同的回应方式
n 说话的原则
n 沟通中的九种致命错误
n 非语言性的沟通预限制性沟通
n 活动：猜猜我是谁
l 管理技能训练四：经理人的目标管理
n 计划
u 计划制定不周的后果
u 制定计划的好处
u 不愿制定计划的原因
u 计划的七个因素及其实施
l 目标设定的原则
n Specific
n Measurable
n Accessible
n Reachable
n Time-base
l 时间
l 地点
l 参与人
l 程序
l 衡量标准
l 传达方式与途径
n 监督
u 为什么要监督
u 员工对任务的重视程度
u 监控的节点
l 里程碑
l 时间节点
u 跟踪的方法
l 管理技能训练五：经理人的有效激励
u 什么是激励
u 激励的原则
u 马斯洛定义的五个需求层次
u 员工的需求调查
u 案例：选择工作的考虑因素
u 历史上的激励案例
u 激励的理论
u 说与做
u 有效激励的五种特征
l 管理技能训练六：经理人的绩效评估
n 评价
u 绩效记录
u 考核常见的问题
u 绩效考核常犯的错误
l 过严
l 过松
l 类己效应
l 光环
l 平均主义
l 轮流坐庄
l 面子问题
u 绩效考核必须具备的心态
n 绩效面谈
u 绩效面谈八个步骤
l 充分准备
n 良好气氛开场——第一句话
n 介绍绩效面谈的流程、时间
n 告知考核结果
l 依据面谈清单开始第一个问题
n 倾听员工的心声
n 就员工提出的问题及要求给予解释和答复
n 激励下属
n 简要回顾面谈内容
n 整理面谈记录
u 不可或缺的过程反馈
u 员工反应的应对
l 管理技能训练七：经理人的领导力提升
n 什么是领导
n 领导性格
n 权变领导
n 教练领导
n 员工成熟的四个阶段
n 情境领导
n 领导者致命的缺点
n 给我上还是跟我上
l 管理技能训练八：经理人的教练技术
n 教练式的作用
n 解决问题六个步骤
u 确定目标与问题
u 分析问题
u 收集解决方案
u 选择和计划
u 实施
u 评价与再发防止
n 教练在解决问题中的角色
n 领导者的思维模式
n 管理者的思维模式
n 教练的工作分类
u 辅导
u 培训
u 劝导
u 发展
n 管理技能训练九：经理人的授权
n 什么是授权
n 反对授权的理由
n 授权的原则
n 授权流程
n 明确授权界定
n 管理技能训练十：经理人的团队建设
n 工作群组与团队的区别
n 木桶理论
n 创造高效率团队的五个要素
n 高效团队的9个特征
n 阿波罗综合症
n 团队的生命过程
n 荒岛求生
