写在前面的话：在英文里，人力资源缩写为HR(Human Resources)，巧的是消防栓的英文也是缩写为HR （Hose Reel）！是啊，企业的各层人力资源管理者们（多是老总，高管，各业务部门管理者们）往往是非常忙碌的，忙于各种事务，像不像是在救火？！我们往往有时候为了救火而忽略了一些重要但看上去不紧急的事情，比如：人力资源的 长！远！规！划！
在“变，是唯一的不变”的现在，企业做好充足的“人才梯队”储备已经是当务之急。且现在我们所说的“人才梯队”已经不仅仅像这个术语最初所指的“经理级”人才储备，而是已经扩展到各方面的关键人才都需要储备的范畴。
同时，员工职业生涯规划与企业或发展契合程度反映了一个企业的管理水平和吸引力。让公司的团队保持高涨的工作热忱同时，又能使每个员工有职业归属感，是留住员工的有效方法之一
课程内容:
第一部分 地基篇
1， 战略人力资源管理中的心理学：我们到底还能改变成年员工的哪些方面
n 特质？性格？价值观？态度？能力？
2， 企业各层管理者和HR四大角色三大支柱模型的关联
n 四大角色：战略伙伴；变革先锋；专业的日常操作；员工的主心骨
n 三大支柱：HRBP(业务伙伴）；SSC（服务分享中心）；COE（人力资源专家）
3， 人才体系的构成概述（重点）
n 人才选拔与储备体系
n 人才培养与开发体系
n 人才任用与考核体系
4， 人力资源管理中各司高层和中层管理者的角色定位及成败关键
第二部分 人才选拔与储备体系-如何看人不走眼
l 人才选拔中HR，直线上司和分公司管理者的角色分工
l 案例分享：“今非昔比”错在何处
l 人才的甄别—员工层面：个人SWOT分析
l 人才的甄别—直线上司层面：工作观察与反馈
l 人才的甄别—人力资源方面：霍兰德职业性向测试
l 人才储备的横向纵向储备方式
第三部分 人才培养与开发体系-合格的教练育出精“鹰”
l 人才培养与开发体系中HR，直线上司和分公司管理者的角色分工
l 培训需求调研
l 培训计划的制定
l 管理者的培训阶梯
n 如何设计初级管理者的培训
n 如何设计中层管理者的培训
n 如何设计高管的培训
l 如何将培训效果转移到工作中
l 合格的教练育出精“鹰”
第四部分 人才任用与考核实务--量化的才是可管理的
l 人才任用与考核体系中HR，直线上司和分公司管理者的角色分工
l 员工职业生涯规划中的四种方式
n 升职
n 轮岗
n 工作扩大化
n 工作丰富化
l 人才梯队的组建步骤（基于人力资源部的操作实务）
n 人力资源部门协调公司各方组成一个项目小组，人力资源负责人员任项目组长，组员通常包括总经理（或副总），1-2名总监及2-3名中层经理（可轮换）
n 各部门根据当年绩效考评结果及平时的观察，确定人才梯队候选人
n 进行360度反馈
n 人力资源部门组织测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，性格测试等（注：推荐无领导小组讨论，请客户确定是否要进行一下小体验，约45分钟）主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等。
n HR负责人负责解释测评及反馈结果，指出长短处。
n 项目小组共同选定候选人，列名单，并讨论审核调配。
n 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。
n 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。
n 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）
l 人才任用后的辅导与考核
n 中层管理者的授权技巧
n 任用后的考核，反馈与绩效面谈
第五部分 人才的留用与激励实务--得人心者得天下
l 关于员工满意度与敬业度
l 关于赫茨伯格激励理论在企业的落地操作
l 关于高管适用的三种激励方式
l 关于直线上司适用的三种激励方式
l 关于人力资源部门激励系统设计中的一些“小窍门”：经验分享
第六部分 总结与行动计划篇
l 管理在“心”――听听被管理者怎么说
