课程背景：
销售是企业的生命线，销售经理是生命线的守卫者，其专业度对企业来说，至关重要。事实上，销售经理基本上没有科班出身的，大学里有营销管理的课程，但没有销售专业的学生，很多销售经理大都是在漫长的销售业务开发与管理中，逐渐成才起来的。
市场环境变化很快，新的市场，新的客户，新的对手，新的员工，对销售经理提出更高的要求，本课程从六个维度系统提升销售经理的销售业务开发与管理能力，打造可以带领团队创造卓越业绩的销售经理。
授课方式：
理论讲授 案例分析 问题研讨 分享PK
课程时间：
3天，每天6小时
课程纲要：
第一部分：销售经理的职能定位
一、被忽视的学科：销售管理
1、大学里有营销管理专业，没有销售管理专业；
2、大部分企业更需要销售管理专业人士。
二、理解销售经理岗位：
1、 销售经理定义：
带领基层销售人员完成绩效目标的人。
2、 销售经理的四大来源：
1） 销售业务高手变成销售经理；
2） 在企业里时间足够长，变成销售经理；
3） 从其他岗位平调过来做销售经理；
4） 外部空降一位销售经理。
3、销售经理与销售人员的区别：
1） 工作内容不同；
2） 能力要求不同；
3） 关注点不同。
三、销售经理的职能定位
1、我们需要讨论的三个问题：
1） 销售经理该做什么？
2） 我们该怎么做？
3） 我们要做成什么样才是有效的？
2、销售经理的六大职能定位：
1） 团队组建：从源头上控制团队的品质；
2） 团队培养：从心态、知识、能力三个方面提升团队成员的工作能力；
3） 团队激励：让团队保持旺盛的战斗意志；
4） 业务管控：保证销售团队工作的饱和度和有效性，保证业务开发的可控性；
5） 客户管理：让销售团队的所有客户尽在把握；
6） 体系建设：提升销售团队业务开发与管理的标准化水平，提高企业的系统化销售能力。
第二部分：销售团队的组建策略
一、选择比努力更重要
1、 销售团队的组建与优化是销售经理最重要的工作之一；
1） 人员招聘、面试不只是人力资源部门的事情；
2） 不要轻易放弃团队组建的权限。
2、 销售人员的选择大于后期的努力：
1） 销售是需要天赋的；
2） 销售团队越纯粹越好，要从源头上把握。
二、团队组建过程中需要考虑的两个问题
1、 销售人才选拔的原则：
1） 宁缺勿滥；
不把不合适的人放进销售队伍；
误区：先解决有无的问题，再解决好差的问题。
2） 能力达标；
专业能力 沟通能力 学习能力
3） 价值观契合；
做事情的态度 对团队文化的认同
2、 销售人才选择的标准：
1） 能力标准
专业能力：对我们的产品与服务有最基本的理解力
沟通能力：谈判能力与演讲能力
学习能力：学习习惯与学习效率
2） 价值观标准
销售团队首先要有“准则”；
应聘者价值与销售团队“准则”不能有太大冲突
3、 销售人才招聘的策略：
1） 招聘渠道
可以考虑内部招聘，从其他部门抽调合适的人进销售队伍；
可以考虑从同行挖人，但要评估自己的消化能力；
网络招聘、现场招聘与校招。
2） 面试策略
对能力的评估：
A、对专业能力的评估方法：考试
B、对沟通能力的评估方法：面谈与情景模拟
C、对学习能力的评估：设置岗前培训周期
对价值观的评估
A、了解工作动机：人生目标，职业规划；
B、了解往期履历：往期工作中的成功与失败案例；
C、对关键事件的处理方法。
第三部分：销售团队的培养策略
引言：销售经理的角色转变：管团队→带团队
一、团队培养要讨论的四个问题
1、我们为什么要着重团队培养？
2、我们要在哪些方面培养销售团队？
3、我们如何培养销售团队？
4、我们要把销售团队培养成什么样？
二、团队培养的必要性
1、 企业最大的成本可能就是能力不足的销售员；
2、 团队培养是对销售团队最具性价比的投资；
3、 市场环境的变化要求我们提升销售团队的能力；
4、 团队培养是销售经理整合团队的有效手段。
三、我们要在哪些方面培养团队？
1、 培养团队的三个方面：心态、知识、能力
2、 心态的调整：
1） 企图心与目标感；
2） 对职业的认知与认同；
3） 自我管理与执行力。
3、 知识的掌握：
1） 产品知识的掌握；
2） 行业与竞争对手知识的掌握；
3） 销售业务开发与客户管理的流程、策略
4） 问题处理与售后服务的知识。
4、 能力的提升：
1） 沟通与谈判的能力；
2） 学习能力的提升；
3） 问题分析与解决的能力。
四、我们要把团队培养成什么样？
1、 有理想，有目标，有执行力；
2、 具备良好的技术能力，懂产品，懂客户应用；
3、 严格按制度、流程办事，目标计划管理，工作做好总结与汇报；
4、 良好的业务沟通能力，问题分解与解决能力；
5、 最终目标：良好的业绩达成能力。
第四部分：销售团队的有效激励
引言：
士气是销售团队的第一生产力；
团队的表现好差，只跟领导者有关，与其他因素无关。
一、销售团队异常原因分析
1、 销售团队异常现象：
1） 老的销售人员能力不差，动力不足；
2） 新的销售人员狼性不足。
2、 异常现象原因分析：
1） 老的销售人员压力不再，动力就缺了；
2） 80后、90后员工的生存状态、价值观导致狼性不足；
3） 公司内部的“准则”与团队文化导致狼性不足。
二、团队激励的原则
1、 以目标导向为原则；
激励策略必须与团队及个人目标有相关性；
2、 物质和精神激励相结合的原则；
3、 引导性原则；
外部激励要转化为被激励者的内在意愿；
4、 合理性原则；
1） 措施要适度；
2） 奖惩要公平。
5、 明确性原则；
1）
明确； 2）公开； 3）直观。
6、 时效性原则；
激励的及时性很重要。
7、 正负激励相结合的原则；
只有正向激励或者只有负向激励都是不行的。
8、 因人而异原则；
按需激励，对不同性格特点的人，采取不同的办法。
三、团队激励的策略与流程
1、 明确团队与个人的目标；
2、 分析每个人的性格与行为特点；
3、 设计激励策略；
1） 物质激励策略；
2） 精神激励策略。
案例分享：
1、 让团队疯狂的即时激励；
2、 康熙大帝因人而异的激励策略；
3、 正负向激励的冰火两重天；
4、 日常管理中的精神激励法。
第五部分：销售业务的有效管控
引言
过程比结果更重要；
不关注过程，只要结果的销售管理，谁都可以做。
一、业务管控的前提条件
业管管控的四大前提条件：
1、 流程：业务流程与管理流程
销售工作两大驱动力：薪酬驱动与流程驱动
2、 措施：流程实施的方法
3、 标准：流程节点工作的要求
工具：过程管控工具，CRM/OA，保证以上三点得以实现
二、业务流程
1、 以流程来降低对人的要求；
2、 业务流程的设计；
1） 大客户开发流程的设计；
2） 渠道开发流程的设计；
3） 终端业务开发流程的设计。
三、管理流程
1、 管理流程可以降低对管理者的要求；
2、 管理流程的设计：
1） 业管管控流程的设计；
2） 内部管理流程的设计。
四、措施体系
要建立内部标准化体系
五、工作标准
流程的每一个节点，都要有标准。
把该做的事情做了，做到位，工作就没问题了。
六、管控工具
1、原始工具适应不了当下的市场环境要求；
2、信息化工具是我们的必然之选；
3、常用管理工具分享。
第六部分：客户管理
引言：
1、 客户管理的缺失，是企业、团队失血之源；
2、 客户管理需要专业化。
一、客户管理的三个要素
1、 客户信息管理；
2、 客户需求管理；
3、 客户关系管理。
二、客户信息管理
1、 客户信息两大类
2、客户组织信息模型；
3、客户个人信息模型。
三、客户需求管理
1、 客户需求的三相模型；
1）显性需求； 2）隐性需求； 3）无形需求。
2、 客户需求是动态的；
3、 客户需求收集策略与工具；
4、 客户需求管理的原则与方法。
三、客户关系管理
1、 客户关系管理的两大类别
1）与客户组织的关系； 2）与客户个人的关系
2、 客户关系管理策略
3、 从销售经理角度看团队的客户关系管理
1） 业务是盯出来的，客户也是盯出来的；
2） 客户要分类、分级管理；
3） 关注每一个销售员的重要客户；
4） 客户盘点与分析是销售经理的核心工作之一。
第七部分：体系建设
引言
标准化体系的建立，是销售管理成熟度提高的标志。
一、销售与销售管理是一门科学
1、 销售不是艺术，管理也不是艺术；
理解了就是科学，不理解就是艺术。
2、 管理科学需要内部标准化
二、内部标准化体系的内容
1、业务流程标准化；
2、业务策略标准化；
3、工具体系标准化；
4、内部培训标准化；
5、执行路径标准化。
三、标准化来自专业
1、 标准化建设能力是销售经理专业化的重要标志；
2、 标准化的前提是销售经理足够专业；
职场伦理：干什么就要研究什么
3、站在更高的位置上看问题
