董轶
  • 董轶残奥会技术经理,信息系统项目管理师(高级职称)
  • 擅长领域: 项目管理 团队建设 研发项目管理
  • 讲师报价: 面议
  • 常驻城市:北京市
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项目管理之团队建设和影响力

主讲老师:董轶
发布时间:2023-06-06 16:23:21
课程领域:通用管理 团队管理
课程详情:

课程背景:

在项目管理工作中,会遇到很多来源于“人”的问题。大多数项目经理是技术出身,擅长技术和业务工作,但很难突破技术人员的“思维方式”,缺乏对人的洞察和理解,习惯于凭直觉和经验,缺乏专业知识和技能的修炼,如何从项目管理者转型为项目领导者,需要解决一些典型问题:

1.有责无权:在中国企业的环境中,项目经理普遍处于“微权力”状态,责任大、权力小,团队成员不听话,应该怎么办?

2.多重制约:项目的常态是工期紧、任务重、要求高,但是资源总不够,人手常不足,能力又有限,应该怎么办?

3.团队震荡:团队磨合期太长,冲突不断,矛盾重重,沟通协作困难,无法达成共识,应该怎么办?

4.建立信任:如何有效地识别、分析和争取干系人,提升干系人满意度,建立互相信任的关系?

5.赢得支持:如何发挥个人影响力,与干系人建立双赢的协作关系,获得各方的大力支持?

本课程侧重于提高“团队管理”,以及“争取干系人支持”的能力,以便更好地获得领导、客户、团队、合作伙伴、供应商、相关部门及外部管理机构等各方的支持,为项目成功打下坚实的基础,从容应对复杂多变的内外部环境。

课程收益:

掌握“干系人四象限方格”分析方法、干系人力场分析法,能够建立干系人登记册;

掌握干系人参与度评估矩阵、干系人满意度测量的2个指标;

掌握干系人全方位管理模型,明确在不同阶段各方的管理重点;

能够制定有效的项目沟通管理计划,针对不同干系人的不同沟通需求,选择合适的沟通渠道、沟通方式和沟通方法等;

掌握有效领导与影响高管团队、客户的思路、方法和实践;

掌握有效领导与影响项目团队的思路、方法和实践;

掌握有效领导与影响相关部门、合作伙伴和供应商的思路、方法和实践;

掌握“多快好省”地交付产品和服务的方法和实践,提升干系人满意度。

课程对象:项目总监、产品经理、项目经理、技术负责人、专业小组组长等;

课程方式:互动式讲解案例分析/研讨实战演练练习答疑

课程时间:2天,6小时/天

课程大纲

**部分:厘清干系人管理&沟通管理

导入:干系人管理策略、沟通管理策略之间的因果关系

**讲:干系人管理为什么很难?

一、认识干系人管理的核心(项目成功标准的三个层次)

层次一:有好的结果—实现项目目标

层次二:有好的过程—过程规范可控

层次三:干系人满意度高

讨论:干系人可以被“管理”吗?

二、干系人管理的过程和要求

1.干系人争取的过程和步骤

过程:识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与

步骤:

**步:无遗漏地识别干系人

第二步:分析干系人的期望、重要性、支持度、参与度等

第三步:排序干系人的优先级

第四步:制定干系人参与计划、沟通管理计划

第五步:**各种沟通活动争取干系人

第六步:动态监督和调整策略

2.项目经理的个人素质和技能要求

案例研讨:如何解决重大分歧和尖锐对立

第二讲:掌握干系人管理工具及应用

一、识别干系人

1.七个场景,识别干系人

场景一:举办奥运会

场景二:一场婚礼

场景三:全家参与的旅游

场景四:一次家庭装修

场景五:一次全公司项目经理培训

场景六:开发自用软件

场景七:中国公司帮助非洲建设饮水设施

2.五步骤,编制《干系人登记册》

**步:填写5项重要个人信息

第二步:填写分类信息(权力、利益、影响、作用、知识)

第三步:根据五列分类信息进行优先级排序

第四步:填写项目角色信息(角色、所属群体、相关阶段、重要职责)

第五步:填写干系人当前参与程度、期望参与程度

案例分析:“掌上银行”项目如何识别潜在的医疗服务合作伙伴?

案例分析:“掌上银行”项目的《干系人登记册》

实战演练:自选项目场景,建立《干系人登记册》

二、3大模型,分类干系人

1.项目利益分类模型:投资方、使用方、建设方

2.影响方向分类模型:上下内外

3.分析方格分类模型:6种常用方格

案例分析:对客户负责会导致商业利益受损吗?

案例分析:“掌上银行”项目干系人的期望、利益、影响和支持度

案例分析:找出项目干系人中的“天使”和“魔鬼”

案例研讨:项目经理意外出局—错判关键干系人的后果

三、评估干系人的力量对比情况

工具:干系人力场分析法(ForceFieldAnalysis)解析

推进项目的条件:动力强度>阻力强度

案例分析:一个组织级能力提升项目的力场分析

四、评估干系人的参与度、满意度

工具:干系人参与度评估矩阵

工具:干系人满意度测量指标

游戏:今天你的情绪是什么颜色的?

五、干系人全方位管理模型

1.干系人与项目生命周期管理

2.干系人全方位管理模型解析

案例研讨:客户方组织架构变更埋藏的商业风险

第三讲:掌握项目沟通管理工具及应用

导入:项目沟通管理的“What”和“Why”

一、看不见的沟通渠道会惹祸

案例研讨:

1)一个出现内讧的供应商,真相到底是什么?

2)甲乙方的沟通陷入一个怪圈,如何破解?

3)某信息系统棘手的需求变更怎么办?

4)某测试服务供应商的进度风险可升级处理吗?

总结:玩转沟通渠道的3个“金点子”

金点子一:沟通渠道必须要闭环,敞口有风险

金点子二:除非必要,不要随便引入一个人参与沟通,复杂性会呈指数级增长

金点子三:沟通的“捷径”往往是“危险”的路径

二、摸不着的沟通方式会挖坑

案例研讨:项目团队工作出色,客户却质疑项目进展?

三、沟而不通的难题如何解?

1.小心识别沟通的“陷阱”

2.如何沟通才有效

工具:沟通有效性模型

3.掌握有效倾听的9个原则

案例研讨:是业务方变卦,还是PM的理解有严重偏差?

四、未动先谋,缜密规划

案例分析:市传染性疾病决策支持系统建设项目:制定项目沟通管理计划

第二部分:全方位管理团队和干系人

**讲:向上管理——赢得高管团队支持

一、向上管理的核心认知

1.向上管理的重要性和常见难题

重要性:获得支持、树立个人威信、帮助职业发展、提升幸福指数

常见难题:

1)跨部门推进需要领导支持

2)你感觉良好≠已赢得领导信任

3)沟通汇报如何充分体现价值

4)如何应对高管之间的不同意见和矛盾

向上管理的原则:做事&做人

2.向上管理的8大关键

关键一:列出“上司名单”

关键二:要求每名上司为你提供输入,并给他们每人提供你的输入

关键三:让上司能够以自己独特的方式顺利开展工作

关键四:用上司之长

关键五:补上司之短(上司也是普通人)

关键六:让上司了解实情(特长、期望)

关键七:避免让上司感到意外(知情)

关键八:从不低估上司

常见困惑:我的老板很无能吗?

二、向上管理的典型场景

1.与上级意见不同,如何达成共识:深挖分歧的根源(上级可能缺少必要信息)

2.向上级汇报工作

1)内容:突出重点,有理有据

2)形式:架构清晰,采用合适的形式(口头、书面等)

3.与4种不同类型的上级沟通

**种类型:老虎

第二种类型:孔雀

第三种类型:猫头鹰

第四种类型:考拉

案例分析:如何说服上级:经典劝说成功案例

练习:2个典型场景,这些情况应如何妥善处理?

练习:2个典型场景,如何让上级接受相反的建议?

第二讲:向下管理——领导好团队

一、项目管理者的核心权力和管理风格

1.项目经理的5项核心权力

权力一:法定权力

权力二:奖惩权力

权力三:参照性权力

权力四:专家权力

权力五:人格魅力

2.团队成员的4种类型

**种类型:接棒人

第二种类型:问题人(重点管理)

第三种类型:老好人(重点管理)

第四种类型:废人

3.管理者的4种管理风格,匹配员工的4个发展阶段

**种:指令型

适配:高意愿/低能力

第二种:教练型

适配:意愿下降/能力提高

第三种:支持型

适配:意愿波动/较强能力

第四种:授权型

适配:高意愿高能力

案例研讨:一个矛盾重重、冲突不断的项目组

二、如何提升团队成员的工作能力

1.建立标准化规范化工作流程

2.指导团队的10条关键技巧

3.识别指导机会的6条途径

途径一:分析所需技能

途径二:评估团队弱点

途径三:鼓励团队成员寻求指导

途径四:询问团队成员的需求

途径五:授权前先培养技能

途径六:发现不愿接受指导而又需要指导的人

4.辅导团队员工(4个步骤)

**步:我做你看

第二步:我说你听

第三步:你做我看

第四步:你说我听

案例分析:单纯讲授VS.实战训练

案例分析:史班长辅导许三多如何清洗装甲车

实战演练:如何辅导员工编写技术白皮书

三、如何激励团队成员的工作意愿

1.巧用经典激励理论,挖掘员工内在动力

2.准确定位团队成员的8大内在需求

3.掌握表扬与批评的关键技巧

游戏:激励游戏——什么可以激励员工?

四、如何为团队移除障碍,提供支持

1.认清领导者的多种角色

2.员工不听话的16个原因

3.帮助团队移除障碍

案例分析:某CRM升级项目中“隐藏”的拦路虎

五、如何授权赋能团队

1.有效授权的重要性

2.有效授权的六个标准动作

动作一:克服授权的心理障碍

动作二:进行授权的充分准备

动作三:清晰定义描述任务要求

动作四:清晰定义并授予不同级别的权限

工具:领导方式连续分布模型——七种授权等级明确边界

动作五:指导并监控工作进展

动作六:**任务报告持续改进

实战演练:授权画布和授权扑克(表示七种授权等级)

第三讲:横向管理——赢得内外部干系人的合作支持

一、内部干系人:解决跨部门沟通的问题

1.问题分析和理念构建

1)跨部门沟通的难题:态度傲慢、表面应付、不兑现承诺、踢皮球、矛盾、对立、沟通少、沟通难

2)问题的根本原因:本位主义、缺乏沟通机制、流程不健全、

存在难以沟通的人、文化氛围不佳、优先级差异

3)建立项目化整合思维和服务意识

2.软权力:提升跨部门影响力

1)跨部门沟通的原则:提升意识和能力、构建双赢关系、倡导承诺文化

2)构建双赢合作关系的4个步骤

**步:找出双方的表面需求、内在愿望

第二步:找出对方的正确性,换位思考

第三步:找出双方的共同利益

第四步:为了达成共识,我要做什么让步,或者有更好的解决办法?

3)跨部门沟通的优秀行为

行为一:请求帮助给理由

行为二:紧急工作给意义

行为三:安排工作给模板

行为四:团队合作给爱护

行为五:工作过程给反馈

4)项目经理的行为风格:强势型、弱势型、原则型

3.硬权力:建立跨部门协同机制

1)建立结构化工作汇报表单:一页备忘录

2)建立结构化项目汇报机制:**A3推动战略落地

案例分析:业务需求为什么难以达成共识?

案例分析:PMO分身无术,如何解决这个难题?

案例研讨:别人答应的事,做不到怎么办?

案例研讨:技术和销售谁重要,遇到分歧听谁的?

二、外部干系人:获得合作伙伴/供应商的支持

1.识别项目中的依赖关系和影响

2.建立合作网络的5个步骤

**步:评估干系人的参与需求

第二步:整合干系人的需求、期望和项目目标,确保一致性

第三步:识别项目成功所依赖的关键人员

第四步:分析识别出来的依赖对象

第五步:在需要之前就先与潜在的重要人物建立信任

工具:神奇的5种影响力货币——任务货币、地位货币、激励货币、关系货币、个人货币

案例研讨:四方错综复杂的利益冲突,如何平衡?

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