对象
公司负责人、各部门负责人、工程师、精益爱好者
目的
了解精益的用途 彻底了解精益工具的底层逻辑和相互关系 正确的理解和达成精益 为制造业培养“人财”
内容
精益进入国内已经很多年，各类学习途径五花八门。各类书籍和资料，网络的各种课件、线下的培训和道场，甚至连咨询机构推行的成功（自主维持和自主改善）率也都很低，特别是中小型民营企业更甚。
精益本身有问题吗？如何正确的学习和使用工具？在已经开始推进的企业中如何判断自己的做的是真正的精益？
本次培训带你解密精益的底层逻辑，帮助你更好的理解和实施精益，以达到精益企业的目的。
用极其简单易懂的说法解密精益底层逻辑。
| 章节 | 内容 | 课程目的 | 案例/游戏 | |
| 第一讲、精益的魅力 | 一、TPS与丰田相互成就 | 了解 | ||
| 1、欧美逐步被赶超 | ||||
| 2、欧美的精益之路 | ||||
| 3、欧美应对市场的方式 | 了解 | |||
| 二、供需市场的变化 | 了解 | |||
| 1、其他方面的变化 | 了解 | |||
| 2、当精益推行成功以后 | 了解 | |||
| 3、时至今日的丰田 | ||||
| 三、国内精益八大门派 | 了解 | |||
| 1、为什么用精益方法达不成精益 ？ | 了解 | |||
| 2、企业精益的根本目的 | 掌握 | 案例 | ||
| 3、精益是管理的一种方法 | 掌握 | 案例 | ||
| 4、降本是追求吗？ | 掌握 | 案例 | ||
| 4.1、关于X的思考--乌鸦喝水 | 掌握 | 案例 | ||
| 5、丰田屋的构成 | 掌握 | 案例 | ||
| 5.1、会看当年的丰田 | 掌握 | 案例 | ||
| 五、我们必须在管理上下功夫 | 掌握 | |||
| 第二讲、精益工具篇 | 一、JIT | 掌握 | ||
| 1、增效是追求吗？ | 掌握 | |||
| 2、产品直到交付给顾客才增值 | 掌握 | |||
| 沙盘：骰子游戏 | 掌握 | |||
| 3、我们追求的“效率”到底是为了什么？ | 掌握 | 案例 | ||
| 视频：地震疏散 | ||||
| 4、总结 | ||||
| 5、JIT带来的变化 | ||||
| 6、关注物流而非物 | ||||
| 7、JIT的SWOT分析 | ||||
| 8、走火入魔的失败案例—库存派 | ||||
| 9、欧美的计算法则--周转 | ||||
| 10、超市化 | ||||
| 11、看板 | ||||
| 二、站在TQM巨人肩膀上的--自働化 | 了解 | |||
| 1、欧美计算法则--质量 | 了解 | |||
| 2、自働化是TQM的独特落地方式 | 了解 | |||
| 三、解密5S | 了解 | 案例 | ||
| 案例：走火入魔的失败案例—现场改善派 | 掌握 | |||
| 5S案例：某纺织企业 | 掌握 | 案例 | ||
| 1、丰田当年的背景：穷 | ||||
| 2、根据动作经济原则确定怎么放 | ||||
| 3、工人做的更舒服的5S才能成功 | 掌握 | 案例 | ||
| 4、 5S与标准化作业相辅相成 | 掌握 | 案例 | ||
| 5、这样的企业应该做什么样的5S | ||||
| 6、5S是一个高级工具 | ||||
| 总结、精益工具正确使用方法 | 了解 | |||
| 第三讲、如何达成精益 | 一、找到路径 | 了解 | ||
| 1、先暴露问题，再解决问题的根本 | 掌握 | |||
| 二、企业的成熟度阶梯 | 掌握 | |||
| 1、不顾X的Y注定不长久 | 掌握 | |||
| 2、一定要规定结果（Y）时 | 掌握 | |||
| 三、制造业的过程示意图 | 掌握 | |||
| 1、管理各层阶的重点 | 掌握 | |||
| 2、第一步—分清正常和异常 | 掌握 | |||
| 3、标准化与改善的关系 | ||||
| 4、不同层别员工对应的要求 | 掌握 | |||
| 第四讲、基层员工把活干好 | 一、戴头盔的原因 | 掌握 | ||
| 1、如何戴头盔----步骤和窍门 | 了解 | |||
| 2、实施落地----改变习惯 | 了解 | |||
| 案例、作业指导书 | ||||
| 二、形成标准的过程也是改善的过程 | 掌握 | 案例 | ||
| 第五讲、管理人员把活干好 | 一、管理掌握信息流与人 | 掌握 | ||
| 1、识别正常与异常—过程标准化 | 掌握 | |||
| 2、管过程 | 掌握 | |||
| 二、体系 | 掌握 | |||
| 1、国家的体系文件 | 了解 | 案例 | ||
| 2、第七次全国人口普查主要数据情况（含1-8号公报） | 了解 | 案例 | ||
| 3、所有信息的来源—表单 | 了解 | |||
| 第六讲、高层把活干好 | 一、暴露问题--没活干就停下来 | 掌握 | ||
| 1、哪些是我们要改善的 | ||||
| 2、改“善”要谨慎 | ||||
| 3、赚钱要有因果链支撑 | ||||
| 二、战略的落地----公司级指标 | ||||
| 1、分解指标—为了达标 | ||||
| 2、各自为战的指标 | ||||
| 3、全指标改善意味着什么？ | ||||
| 4、指标不能拆东墙补西墙 | ||||
| 5、改善指标是越高越好吗？ | ||||
| 三、方针与目标 | 掌握 | |||
| 1、钢筘的消耗案例 | 掌握 | 案例 | ||
| 2、内部标杆法 | 掌握 | 案例 | ||
| 3、数据体系 | 掌握 | 案例 | ||
| 第七讲、看得到的主线—时间 | 一、从降本考虑快速周转 | 了解 | 游戏 | |
| 案例：走火入魔的周期派 | ||||
| 练习、养马还是养猪？ | ||||
| 1、养马的原因 | 了解 | 游戏 | ||
| 2、养猪的原因 | 了解 | 游戏 | ||
| 3、让时间给出答案 | 了解 | 游戏 | ||
| 4、用别人的钱赚钱 | 了解 | |||
| 5、快速卖出—单件流的魅力 | 掌握 | |||
| 6、快速周转的意义 | 掌握 | |||
| 第八讲、全员参与-人财培养 | 一、最初管理的来源 | 了解 | 案例 | |
| 1、人员的供需关系发生转变 | 了解 | |||
| 2、传统职能型管理示意图 | ||||
| 3、控制过程而不是控制人 | ||||
| 4、执行力出了问题？ | ||||
| 5、执行力的来源？ | ||||
| 6、过程控制的常用手法 | 掌握 | |||
| 二、构建流程型组织架构 | ||||
| 案例、走火入魔的文化派 | ||||
| 1、假设人资只干好一件事情的话 | ||||
| 2、违背人性的计时性计件 | ||||
| 3：计时性计件的背后逻辑 | ||||
| 4、总结与对策 | ||||
| 三、人员能动力的构成 | 了解 | |||
| 1、不患寡而患不均 | 了解 | |||
| 2、鞭打快马 | 了解 | |||
| 3、鹤立鸡群 | 了解 | |||
| 4、从管结果到管过程 | 掌握 | |||
| 5、假如闯不闯红灯都一样 | 掌握 | |||
| 四、绩效的目的 | 了解 | |||
| 1、中坚力量的绩效管理 | 掌握 | 案例 | ||
| 2、中坚力量的积极性调动 | 掌握 | |||
| 第九讲、结语 | 一、从关注结果到设定过程 | 掌握 | ||
| 1、管过程和管人的区别 | 了解 | |||
| 二、精益底层逻辑秘诀 | 了解 | |||
| 1、哪些是我们无法获取的？ | ||||
| 三、再次认识丰田 | 了解 | |||
| 1、打通底层逻辑再推进 | 了解 | |||
| 2、从鸡蛋你想到什么？ | 了解 | |||
| 3、做精益就是要敢争天下先 | 了解 | |||
| 四、精益人要为国家做贡献 | 了解 | |||
| Q&A：答疑环节 |
