为什么项目过程中难以把握复杂业务系统，疲于应付客户不断的新需求 ？ 为什么项目的计划性和计划的可控性差，项目组很累却没有成就感？ 为什么重要信息没有进行充分和有效的沟通，项目成员各做各事、重复劳动？ 为什么拿到PMP证书，仍然不能胜任项目经理？ 如何真正掌握项目管理技术和方法，并应用于项目工作中？ 目前，项目管理已得到了全球社会普遍的高度重视，项目管理方法得到普遍认同和广泛应 用。在企业不断发展的过程中，如果从高层到基层的管理人员不能相应的理解、掌握并熟练运用项目管理技术和方法，企业的战略执行力就会受到很大影响，直接影响最终目标和愿景的完成。 通过系统的培训，可以培养系统思维、战略思维的主动意识，降低随意性和不确定性，大幅度提高工作效率。2天助您开拓新思维，领悟项目管理！
１、 项目管理与企业管理
1.1 关于PMI和PMBOK
1.2 什么是项目？
1.3 项目管理的定义
1.4运营管理和项目管理
1.5 项目干系人
２、 项目生命周期与组织
2.1项目生命周期
2.2项目经理的角色
2.3组织结构对项目管理的影响
2.4矩阵式项目组织的优缺点
3、项目管理知识体系
3.1 九大知识领域与五大过程组
3.2 知识领域的各个过程概述
讨论：项目管理三角形
4、项目管理实战
4.1 知己知彼
4.1.1 项目启动时，项目经理需要了解什么？
4.1.2 客户干系人的识别
4.1.3 己方的方方面面
案例：项目经理在客户现场犯的错误
4.2 需求获取
4.2.1 需求获取的要点
4.2.2 需求获取的步骤
案例：如何和客户进行有效沟通以获取大量的信息？
案例：从项目管理信息系统的不同划分看对客户需求信息的逻辑分析
4.3 WBS创建
4.3.1 百分百规则
4.3.2 通用的WBS结构及其元素 — 软件项目WBS、服务型项目WBS等
4.3.3 创建WBS的步骤
案例：某企业老板的WBS困惑
4.4 项目估算
4.4.1 经验是什么？
4.4.2 PERT 方法
4.4.3 Delphi方法
案例：某企业的项目估算
4.5 资源获取
4.5.1 项目角色的识别
4.5.2 角色和岗位的区别
4.5.3 项目经理与高层经理的谈判
4.5.4 什么是资源的合理配备？
4.6 风险控制
4.6.1 什么是风险和风险控制？—当前风险管理走形式的现状
4.6.2 风险识别的方法
4.6.3 什么是风险分析？
4.6.4 风险应对的措施
案例：风险控制成功实例
4.7 计划整合
4.7.1 项目管理子计划
4.7.2 项目执行计划
4.7.3 计划整合的目标
案例：CMMI 3咨询计划
讨论：如何评估项目管理能力?
4.8 监督指导
4.8.1 项目经理在项目执行和监控中的工作
4.8.2 项目监控的层次（进度、工作量、需求等项目监控表示例）
4.9 偏差纠正
4.9.1 纠偏的“触发点”
4.9.2 解决问题的能力
4.10 变更控制
4.10.1 变更控制的目的
4.10.2 变更控制的要点（互动：变更控制流程）
4.10.3一个项目经理需求变更控制的的经验谈
4.11 质量保证
4.11.1 QA和QC的比较
4.11.2 QA 工作的八项原则
4.11.2质量保证的方法(内审检查表示例)
4.12 团队管理
4.12.1 项目团队的扁平化结构
4.12.2 高效团队的特点
4.12.3 如何建设高效团队？
4.12.4 项目团队的成长过程
4.12.5项目总监的团队管理经验分享
4.13 信息管理
4.13.1 什么是信息管理？
4.13.2 信息如何分类 ？
4.13.3 项目信息的沟通和流向
举例：某咨询项目经理被客户“退货”
4.14 全局掌控
4.14.1 掌控什么？
4.14.2 项目经理应当从哪些地方修炼自己？
举例：尽在掌握的项目经理
4.15 及时验收
4.15.1 如何进行验收？
4.15.2 验收报告
举例：拖延了两年之久的项目验收
4.16 总结提升
4.16.1 项目总结的内容
4.16.2 项目数据和组织度量
案例分析：“双输之路”的困局
5、项目经理的软技能
5.1软技能和硬技能的不同
5.2 环境适应能力
5.3 易犯的沟通障碍
5.4 文如其人
5.5 影响力
5.6情绪控制
