当今世界，瞬息万变。中国商业环境亦如此，许多企业纷纷被淘汰，但同时我们也看不少企业不断推陈出新，继续前行，根本原因在于他们拥有基于创新的核心竞争优势，而打造核心优势的关键是核心人才的培养及人才梯队建设。企业想要稳步发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：
如何建立强有力的人才梯队，支撑业务和组织的快速发展？
如何调整原有人才结构，构架有层次，有梯度的人才队伍？
在没有发现完全合适的人才时，潜力明显的就必须先用起来，但如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？
如何建立以胜任力及人才测评为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？
n 课程特色
w 以实践和实效为原料，只分享干货
w 分享前沿研究与实践，启发洞察力
w 强调客观规律和结构，回归基本面
w 强调方法工具的实用，可拿来即用
n 课程目标与收益
本课程以企业的持续发展为基础，提出业务驱动型人才梯队建设，重点讲述如何理解业务与人才梯队的关系，如何识别未来发展所需的关键岗位，如何建立关键岗位的人才标准，如何评估关键人才建立关键人才池，确定继任者、构建继任者培养计划，并对关键人才进行有效的动态管理。
课程中将大量分析国内外优秀企业在关键人才梯队建设上的成功经验，进行充分的案例解析、课堂练习、点评与指导，借鉴性和实战性强，避免多走弯路。
w 理解业务、理解人才梯队与业务的相互支撑关系，学习如何调整原有人才结构，构架符合未来业务需求的梯次人才结构
w 掌握关键岗位识别与评估的方法及工具
w 掌握关键人才标准设计的方法与工具
w 掌握关键人才发展的常用方法，掌握典型梯队人才培养与发展方法
w 掌握关键人才梯队继任管理的方法与工具，掌握关键人才动态管理方法，进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置
n 课程须知
适合对象：企业中高层管理人员、组织发展与学习发展工作者、人力资源管理者等
培训时长：标准课程为2天12小时，可灵活定制
上课前提：可根据企业方需求调整课程内容侧重和案例
课室要求：适用于所有环境
课堂类型：公开课，内训
课前准备：2小时
培训形式：互动练习、室内学习、配套应用辅导工具包。
n 课程纲要
第一部分 从业务角度思考人才梯队建设
一、理解业务：从战略到执行
1、战略的主要内容
2、执行的主要内容
3、什么贯穿战略到执行
二、 理解人才梯队
1、什么是人才梯队
2、什么是关键人才梯队
3、典型的关键人才梯队分类
4、关键人才梯队建设整体架构
5、案例：人才梯队建设全景案例
第二部分 关键岗位识别
一、划分组织战略结构图
1、认识及解读组织架构
2、识别未来组织架构的变化
3、重新划分组织架构及关键岗位
4、练习：请分析该企业组织架构和关键岗位变化
二、关键岗位识别
1、什么是关键岗位？
2、关键岗位识别要素
3、方法：关键岗位识别矩阵
4、工具：关键岗位评分表
5、工具/练习：关键岗位人才需求计算公式
第三部分 关键人才识别及人才标准建设
一、人才标准金三角
1、视频案例：战略TDC模式
2、人才标准金三角解读：角色、经验、能力
3、案例：XW人才标准金三角
二、如何确定核心角色
1、理论/方法：工作重心地图
2、案例：WL工作重心地图分析
2、练习：绘制工作重心地图
三、如何确定关键经验
1、理论/方法：岗位经验界定矩阵
2、案例：HW干部经验模型分析
3、练习：确定该岗位的关键经验
四、如何确定关键能力
1、理论/方法：胜任力 方法及流程
2、案例：MLD产品经理胜任力模型、TX干部能力胜任力模型等
3、练习：利用胜任力卡片快速构建胜任力模型
4、胜任力剖象设计
第四部分 关键人才评估与梯队人才库建立
一、关键人才评估的主要维度
二、关键人才评估的主要方法
1、关键人才评估方法一览表
2、常用评估方法与工具：工作重心地图
3、常用评估方法与工具二：个性评估
4、常用评估方法与工具三：内驱力评估
5、常用评估方法与工具四：胜任力360度评估与反馈设计
6、评价中心方法介绍
三、关键人才梯队盘点实战
1、如何活用胜任力模型，进行关键岗位匹配
2、案例：关键岗位与胜任力匹配一览表
3、如何确定人员分工及组织实施
4、如何选择与匹配测评工具
6、工具/练习：如何进行评分计算
5、案例：关键人才梯队盘点案例
四、根据盘点结果建立关键人才梯队和人才库
1、九宫格与关键人才盘点
2、关键人才梯队与人才库的建立：红绿灯工具
3、关键人才梯队动态盘点与管理
第五部分 关键人才梯队的培养与管理
一、关键人才发展策略与计划
1、关键人才梯队发展策略一览表
2、关键人才发展计划制定
3、案例：“蓝领工匠”人才队伍建设规划（融合选拔、培养、储备、使用和管理全流程人才培养模式）、“精鹰计划”（以7年为周期的青年人才“高速路式”开发培养模式）。
二、关键人才发展方法
1、追新逐热，还是回归基本规律
2、结构化培养项目设计的路线图
3、常用培养方法一览表
4、导师制：反馈、教练与指导
5、案例：基于教练技术的干部培养体系
6、案例：AB角人才培养与管理模式（角色定位、培养载体与方式、考核激励机制、跨部门虚拟管理与支撑平台）
7、人才发展通道设计
三、关键人才梯队的继任管理
1、继任管理的4大核心
2、关键人才继任计划
3、关键人才发展计划
4、关键人才任用决策
