n 课程特色
w 体系构建严谨，操作务实有效，既有理论高度，又接地气
w 大量的实操案例和经验，给企业丰富的借鉴和参考，减少走错路走弯路的机会成本
w 诸多的操作方法、工具与实务步骤，拿来即用、落地转化成本低
n 课程目标
您将在本课程学习：
w 理解人才梯队建设的概念，打通任职资格和人才梯队建设
w 掌握人才梯队建设的整体流程和步骤
w 掌握关键岗位识别与评估的方法及工具
w 掌握任职资格标准构建、任职资格认证评价的方法
w 掌握任职资格管理的流程、工具和配套机制
w 掌握人才评估及评估结果应用于人才梯队的主要方法
w 掌握人才梯队培养的方法和工具
w 掌握动态的梯队人才池建设和动态管理的方法、工具
n 课程时间
2天
n 课程对象
企业中高层管理人员，人力资源管理者及人力资源专业工作人员。
n 课程内容概述
第一部分 从业务角度思考人才梯队建设
一、理解业务：从战略到执行
1．战略的主要内容
2．执行的主要内容
3．什么贯穿战略到执行
二、 理解人才梯队
1．什么是人才梯队
2．什么是关键人才梯队
3．关键人才梯队建设整体框架
4．案例：人才梯队建设全景案例
第二部分 人才梯队建设的“三阶段五步骤”实施流程
一、第一阶段-第一步：分析人才现状和需求，明确梯队建设目标
1．识别组织架构和关键岗位发生的变化
2、分析人才结构和人才质量
3．案例：某大型企业干部队伍现状分析全景图
4. 工具/练习：分析并计算关键岗位人才现状和需求
5. 盘点人才当前表现：绩效能力九宫格（绩效体系）
6. 盘点人才未来潜力：高潜力候选人九宫格（梯队人才体系）
二、第一阶段-第二步：明确梯队建设的对象层次和类别
1．关键岗位=关键人才？
2．识别什么是关键岗位，明确分析对象的范围和层次
3．关键岗位评估的要素矩阵
4．案例：关键岗位评估实例
5．工具/练习：关键岗位评分表
三、第一阶段-第三步：设计以任职资格为基础的人才评价标准
1．基于胜任力的任职资格体系
（体系构成、构建路径、职业通道开发）
2．3D E任职资格构建方法
（职责、业绩、能力和经验），从传统任职资格到整合的人才标准
3．3D E 任职资格设计的四步流程
4．案例：某知名企业任职资格构建与应用、某上市公司的整合人才标准
5．练习：以某一岗位实战演练3D E任职资格（需准备岗位说明书）
四、第二阶段-第四步：明确评估方法和工具，组织开展人才评价
1．如何将3D E任职资格要求转化为人才评价标准
2．四类典型的人才评价方法
3．基于3D E任职资格的评价标准与评估方法的匹配
4．典型人才评价工具详细介绍
5．案例：任职资格评价与认证流程
6．练习：以上一节练习构建的3D E任职资格为例构建评价框架
五、第三阶段-第五步：建立梯队人才库，制定反馈/发展/使用等计划
1．战略目标-> 组织架构->人才地图->人才梯队
2．案例：绘制人才地图，掌握人才现状，规划人才策略
3．案例：“精鹰计划”（以7年为周期的青年人才全周期开发培养模式）
4．建立人才档案，规划动态的管理机制
5．培养方法和工具：人才红绿灯、任务模型、导师制、AB角人才培养与管理模式、基于任职资格的培训课程体系、九宫格、发展性反馈
6．练习：基于人才评价进行有针对性的反馈和发展：FDK反馈练习
一、建立组织分工机制
1．人才梯队建设的组织角色和分工
2．案例：某企业人才梯队建设的组织模式
二、打造人才梯队建设的内部专家队伍
1．建设内部评价专家队伍
2．建设内部培训专家队伍
3．建设具备培养和辅导技能的管理团队
三、构建配套的支撑机制
1．基于任职资格的职业发展通道体系
2．基于任职资格的人才评价和动态管理机制
3．人才梯队建设的管理办法
4．配套考核与激励措施
