【课程结构】
【课程收益】
如果您问企业的人力资源管理人员，哪个模块最复杂而又最不容易见成效？答案肯定是员工绩效考核！如果您问企业的老总什么事情让他最头痛？肯定也是员工绩效管理。
本课程是讲师多年人力资源咨询项目成功实施与推行的基础上，总结出的一套绩效体系的设计思路和操作方法。操作简便，效果显著。
本课程通过阐述现代绩效管理的基本理论和概念，对绩效管理的基本理念和原则、绩效管理循环过程、绩效考核方法、绩效管理中难点问题、绩效反馈等进行清晰、透彻的讲解与讨论，为企业提供简明、有效、具有可操作性的绩效管理方案，并最终达到提升企业竞争力的目标。
【课程特色】
1.实战性--系统化的课程结构，实战的课程内容，讲述的是老师曾经做过的工作。
2.落地性--结合柯式四级评估，帮企业最大限度做到课程内容落地于员工工作中。
3.实操性--打破传统的培训模式，以咨询式培训为主导，有利于学员培训后转化。
4.参与性--以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的参与能力。
5.方案性--提供的是一个系统又完善的培训方案，而不是一个简单的培训课程。
6.效果性--培训效果即是培训前后变化，培训方案可将培训效果一目了然呈现出来。
【课程对象】
绩效考核专员、人力资源经理、人力资源总监、企业中高层管理者
【课程时长】
2天，12小时
【课程安排】
一、调研（了解层面评估）：
1.培训前，通过电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。
2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。
备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师时间。
二、授课（以咨询的视角讲授）：
破冰：
1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。
2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。
3.宣布课程进行中的团队比赛规则。
第一章 认识绩效管理
(一)什么是绩效
(二)影响绩效的主要因素
(三)什么是绩效管理
(四)绩效管理的流程
(五)绩效管理与绩效考评
(六)绩效管理的核心目的
(七)绩效管理的误区
第二章 以绩效为导向的岗位分析
(一)以绩效为导向岗位分析的方法
1.以流程为主
2.以头脑风暴为辅
( 案例：某公司培训专员岗位的职责分析
(二)以绩效为导向岗位分析的作用
1.确定岗位的关键业绩指标（工作结果）
2.确定岗位的工作过程指标（日常工作状态）
( 案例：某公司质检员岗位说明书
第三章 绩效管理体系建设
(一)绩效计划
1.什么是目标
2.什么是绩效计划
3.目标管理体系的建立（企业、部门、岗位绩效指标的构建）
4.绩效目标指标的设计方法
1)根据平衡计分卡和关键业绩指标（KPI)的方法来设计绩效指标
a.如何设计财务指标
b.如何设计客户指标（外部客户、工作客户、员工客户）
c.如何设计过程运营指标
d.如何设计学习成长指标
e.如何设计管理指标
( 案例分析：依据前一天访谈的岗位分析如何确定该岗位的绩效指标（平衡计分卡思路）
2)根据企业、部门及岗位核心价值的方法来设计关键业绩指标(KPI)
( 咨询案例：某制造企业生产经理绩效指标的设计（KPI思路）
3)根据岗位职责设计指标
( 咨询案例：某公司出纳岗位的绩效指标
4)以工作任务的方法设计工作目标
a.工作任务目标
b.配合工作任务目标
c.工作任务实施计划
( 案例分析：高翔6月份的月度工作目标
5)态度、能力指标的设计方法
( 案例分析：某公司态度、能力指标的设计
6)部门间工作配合指标的设计方法
( 案例分析：某公司工作顾客满意度评价表
5.确定目标指标的计算方法
6.如何设定目标指标值
7.制定年度关键业绩指标并分解到月度
8.根据月度关键业绩指标制定工作行动计划
( 咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具建立绩效指标体系
( 分组讨论：每组讨论制定一个岗位的绩效指标
(二)绩效监控
1.什么是绩效监控
2.员工工作信息的收集
3.目标执行过程中的跟踪检查
4.采取有效的工作跟踪方式
5.绩效监控过程中的误区
6.绩效监控面谈关注问题
(三)绩效考评
1.绩效考评的目的
2.绩效考评的方法
3.选择考评者
4.不同时间的绩效考核内容及结果应用
1)月度考核的内容及结果应用
2)半年考核的内容及结果应用
3)年度考核的内容及结果应用
5.考核失真现象解析及解决办法
( 案例分析：李主管的绩效考评
(四)绩效改进
1.分析工作绩效差距
2.确定绩效改进的内容及改进措施
( 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价
( 咨询案例：某公司绩效管理办法
第四章 以绩效为导向的员工激励
一、了解激励
1.什么是激励
2.激励和绩效的关系
3.激励的模式
二、具体激励理论在绩效管理实际工作中的应用
1.需要层次理论
2.目标期望理论
3.行为强化理论
4.公平理论
5.挫折理论
( 案例分析：小王为何跳槽？
6.绩效管理中的具体激励措施
( 分组讨论：结合工作实际分析日常工作中常见的10条激励措施
第五章 绩效面谈
(一)绩效面谈的态度
(二)成功绩效面谈的程序
1.开场白
2.表达、提问、倾听
3.异议的处理
4.形成一致意见，绩效面谈结束。
(三)绩效面谈中有效运用肢体语言
(四)绩效面谈应关注的问题
1.绩效计划面谈的关注问题
2.绩效监控面谈的关注问题
3.绩效评价与改进面谈的关注问题
(五)绩效面谈中应注意的地方
( 案例分析：曲经理的绩效反馈面谈
( 总结:绩效管理流程
课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑
三、问卷（反应层面评估）：
1.培训项目结束时，立即通过问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。
2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。通过培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。
3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。
备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。
四、考试（学习层面评估）：
1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。
2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。
3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员通过所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。
备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。
五、跟踪（行为层面评估）：
1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。
2.行为层面的评估是考查培训效果的最重要的指标，也需要企业投入较多的精力。
备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。
