项目管理作为二十世纪科学管理领域的伟大成就，本质上已经不再属于一门专业，也不是用一个体系就能概括的。在世界范围内，在社会各方面的深入应用和不断完善下，已经发展成为整合了当今各种先进、科学的管理理论与实践、管理工具与方法、管理流派与体系的集大成。项目管理之所以能够有这样的影响力，正是因为项目管理所具有的系统性、开放性、实践性的典型特征，正是因为它切实能够指导工作实践，帮助组织与个人综合运用系统化的工具、方法，实现工作的预定目标。 事实上，我们强调项目管理，既要着眼于当前现场项目中具体的、关键的、紧迫的问题，更要致力于项目经理、项目团队、企业组织长期能力的建立；既是关于现代科学管理的知识系统和规范标准，更是可以指导组织、个人的几乎所有工作的理念、方法、工具，更加注重与具体项目或工作实践的结合运用；既是一系列理性、专业，甚至严肃的理论知识、工作方法，也是可以为我们的工作，乃至生活带来均衡的、可以预见的高效能的愉悦体验。 根据我们在项目管理，以及用项目管理方法指导工作的领域内的长期实践与专业服务的经验，我们设计并推出“课程面授+项目实操+复盘分析+现场辅导+考核评估”的培训学习与效果落地的一体化学习解决方案。
章节 | 演练要点 | |
1 | 课程面授 项目实操 | 结合知识体系讲解与项目实务过程演练，同步进行，4天 |
2 | 项目复盘与现场辅导 | 指导学员提前整理案例材料，集中分析辅导，0.5天 |
3 | 考核与评估 | 综合课堂分享、问题解决、书面考试等成绩，0.5天 |
模块 | 章节 | 内容要点 | 演练要点 |
项目管理认知 | 工作绩效与项目化意识 | n 组织战略目标导向下的项目管理 n 组织执行力基础上的项目管理 n 组织活动及工作绩效的关键影响因素 n 卓越绩效的表现与启迪 n 典型的失败项目及原因分析 | n 讨论：项目管理在本单位及本职工作中的运用情况，以及存在的典型问题 n 分析：典型案例项目的失败原因以及对自身工作的借鉴 |
项目与项目管理基本理论 | n 项目及项目管理的基本概念 n 项目管理的背景与发展 n 项目管理的知识体系 n 项目管理的核心理念 | ||
项目经理角色与能力认知 | n 项目经理的核心价值观 n 现实环境下项目经理们的困惑 n 项目经理的角色认知与转换 n 项目经理的能力与职业发展 | ||
现实项目分析 | 现实项目特点与管控 | n 项目类型与群组关系 n 项目组织与管理层次 n 项目的业务内容与管理支撑特点 n 项目的生命周期及管理过程特点 | n 讨论：本单位的典型项目的类型、环境，以及业务特点与管理特点 |
现实项目的组织与角色 | n 项目管理的外部组织环境 n 核心管理团队与专业工作团队 n 特定组织的项目管理特点 n 关键环节的管控重点 n 特定角色的管控关键 | ||
项目启动 | 启动工作要点 | n 分析：结构化的全面项目分析 n 准备：资源、组织、环境 n 描述：目标共识、任务明确 | n 梳理并描述项目目标 n 制定项目里程碑总表 n 干系人列表、分析矩阵及管理矩阵 n 风险登记册、分析矩阵及应对策略 n 制定《项目章程》或《项目任务书》 |
项目分析方法 | n 项目背景及来源分析 n 项目约束要素分析 n 项目生命周期及阶段性目标分析 n 项目干系人的识别、分析及沟通策略 n 项目风险的识别、分析及应对策略 n 项目资源分析及管理策略 n 项目成功因素分析 | ||
项目准备工作 | n 项目实施工作准备 n 项目实施软环境准备 n 项目各方的准备工作重点 | ||
项目共识描述 | n 项目任务书与项目章程 n 项目启动会 | ||
项目计划 | 走出项目计划的误区 | n 计划意味着什么？ n 何时做计划？ n 对什么进行计划？ n 谁来做计划？谁来用计划？ | n 需求分析、开发与确认 n 工作分解WBS n 网络图PDE n 项目估算PERT n 明确责任RAM n 甘特图：项目计划整合 |
计划制定的流程及方法 | n 项目需求开发方法与管理策略 n 任务分析，将项目范围与结果结构化 n 活动排序，将项目任务及关系网络化 n 计划估算，量化项目成本与进度 n 责任匹配：明确项目人员角色及责任 n 计划集成：将项目执行要素可视化 | ||
计划的类型及维护与管理 | n 计划类型：主计划、子计划及辅助计划 n 项目计划的前提与基准 n 项目计划的评审、决策与发布 n 项目计划的维护与更新 n 计划管理的手段：滚动与细化 n 计划的精度：任务粒度与时间刻度 | ||
项目执行与监控 | 项目执行与监控概要 | n 对PDCA执行循环的正确理解 n 有效执行的前提及依据 n 项目监控的重点环节和关键因素 n 项目监控的一般过程及方法 n 敏捷环境下的项目执行与监控 | n 项目基准管理 n 项目偏差分析 n 进度控制双S曲线图 n 项目变更控制 n 项目绩效报告 |
项目执行的问题与解决 | n 项目问题产生的原因及影响 n 项目问题解决与过程改进 | ||
项目监控的关键及方法 | n 监控的关键：范围、进度、成本、质量 n 监控的方法：跟踪、监视、反馈 n 项目变更的控制与管理流程 | ||
项目收尾 | 项目收尾 | n 工程项目收尾的起始界定 n 工程收尾与合同收尾 n 工程项目收尾的核心工作：验收、移交 | n 项目验收方案 n 项目总结报告 |
项目验收 | n 项目验收对象 n 项目验收依据与方法 n 项目验收流程 | ||
项目移交 | n 内部移交与外部移交 n 项目移交相关工作流程 |
概要说明 | 项目复盘，既是管理改进的一种有效实践，也是行动学习在项目管理领域里的创新举措。因此，根据“项目管理实务培训”学习项目的整体设计方案，计划在面授课程后结束后，针对客户、学员的真实项目案例的复盘分析，以及总结辅导，是培训课程学习效果落地的重要环节。 老师将指导学员整理真实的、典型的项目案例材料，并引导学员进行结构化的总结，回顾项目实施过程中的关键事件、既定结果，运用项目管理知识理论、工具方法，分析被复盘项目的亮点或问题、经验或教训。在现场辅导课程中，老师会根据在面授过程中学员的反应和表现，结合本单位真实项目的特点和管理要求，就学员们在实际工作中遇到的重点、难点问题进行进一步的解答和辅导，就课程学习内容在实际工作的结合运用等方面的关键问题进行深入的探讨，并引导学员运用课程学习内容，分析项目实施与管理中的问题，形成相应的解决方案或思路，进一步探讨工作改善和能力发展的路径。 |
辅导形式及课前准备 | 为了辅导、讨论的集中有序，为了辅导课所涉及的问题或主题的相对丰富，案例材料由各小组组长牵头负责，并安排组内成员共同配合，提前完成具体案例的收集与筛选，以及拟讨论的主题、拟解决的问题的提炼，并形成电子版书面材料（建议使用PPT格式）。 |
案例选择和问题提炼 | 1) 案例/问题须来自于学员亲身经历的、亲自负责（或实际参与）的具体项目； 2) 案例/问题可以是一个相对独立的具体项目工作，也可以是某工作子项； 3) 案例须能反映出典型的现象，或暴露出典型的问题，或产生了典型的后果，以及急需解决的问题； 4) 案例可以是以前发生的，也可以是目前正在发生的事情。 |
案例材料的格式要求 | 1) 案例背景的概述； 2) 涉及到的立项、合同、角色及组织情况； 3) 当时预期的项目目标和具体要求； 4) 案例项目的计划制定情况，即计划的主要内容； 5) 案例项目的实际执行情况； 6) 对所出现的问题情形的描述； 7) 当时的分析、应对、处理情况； 8) 当时问题的处理情况及处理结果； 9) 事后进一步的总结； 10) 关键是必须提出：**此案例打算讨论什么主题？期望解决什么问题？ |
考核方式 | 权重 | 内容要点 |
考勤情况 | 10% | 由培训组织者统计学员的培训考勤情况 |
过程表现 | 30% | 由培训组织者、课程助教实时观察并记录学员在课程中的积极表现（如主动性、参与度、合作意识等），以及违反课堂规定的不良表现（如随意进出、接听电话等）。 |
书面考试 | 30% | 课后即进行书面考试，包括选择题和论述题两类。选择题旨在巩固知识点；论述题是考试的主要内容，主要考察学员对课程内容，特别是关键的理念、方法及工具的理解、掌握，以及结合实际在工作中加以运用的能力。 |
工作论文 | 30% | 要求并指导学员就自身工作中与项目管理密切相关的某项工作或主题、某种现象或问题等，以书面论文形式，进行深入地描述、分析与思考，并提出明确的思路、观点、结论或解决方案。 |
