大客户拓展实战——做大单要会做“局”
课程背景：
面对日益白热化的市场竞争，大客户销售面临的形势严峻，非进则退。其“游击战术”的根源在于缺乏一套系统化、标准化的操作模式作为支撑。
深入剖析大客户销售的成功之道，背后却隐藏着诸多令人痛心的损耗：高昂的销售成本如同沉重的枷锁，订单的成功率偏低让人扼腕叹息，而老客户的资源流失更是雪上加霜。然而，只有我们敢于坦诚面对这些问题，不回避、不掩盖，才能在竞争激烈的市场中寻找到突破口，取得更大的成功，铸就坚实的竞争优势。
现行的目标管理在大客户销售领域更多地呈现出一种事后补救的姿态，这种管理方式充满了风险。缺乏事前规划与事中监控，使得大客户销售在能动性和灵活性上大打折扣。在这个技术日新月异的时代，大客户销售若要实现真正的突破，就必须积极寻求新的切入点，借助技术的力量来驱动销售模式的革新，从而在竞争中占据有利地位。
一支优秀的军队，必须具备两大基础：正确的思想、过硬的本领，本课程最大的价值在于，用“局”的视角，从四大方面全面分析大客户拓展的要点，让学员通过学习，能够成为一支“能打仗，打胜仗”的“销售铁军”，让你的企业拥有一部动力强劲的“销售发动机”。
课程收益：
● 掌握至少10个大客户销售策略与工具，提升销售策划的精准度和执行效率
● 能够分析并识别出5个关键客户决策角色，为制定个性化销售策略提供有力支持
● 制定并实施至少3项有效的控单措施，有效降低销售风险，提升项目成功率
● 完成至少2次模拟实战演练，提升应对复杂局面能力
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：客户经理、技术经理、交付经理、销售总监
课程方式：沙盘对抗+小组研讨+案例分享+模拟实战演练+实战点评
课程大纲
导入：大客户销售的特点
讨论：大客户销售会遇到哪些挑战和问题？
1. 大客户销售的挑战
2. 大客户销售的特征
第一讲：大客户销售拓展的智慧
一、客户采购特征
1. 单次采购金额大
2. 相关决策角色多
3. 采购流程规范
4. 采购周期长
5. 对供应商要经过多方评估
6. 很多通过招投标来进行采购
二、客户采购流程分析
1. 采购初期
1）提出需求
2）研究可行性确定预算
3）立项&组建采购小组
2. 采购中期
1）建立采购标准
2）对外发布信息
3）标书挂网
3. 采购后期
1）初步筛选
2）确定首选供应商
3）商务谈判
三、销售流程推进
——项目立项→前期接触→技术突破→方案确认→高层突破→合同签订
四、阶段成功要素
——关键里程碑点的任务清单
里程碑点1：项目立项阶段
1）绘制组织权利地图
2）成功发展1-2名线人
里程碑点2：深入接触
——明确客户6大采购信息
里程碑点3：技术方案突破
1）了解竞争对手
2）制定有效竞争策略
五、策略工具包
1. 组织权利地图
——决策识别、权利识别、态度识别、性格匹配
2. 客户决策链
——决策节点、决策关键人、影响力分析、权利匹配
3. 信息内线职责
——甄选内线、培育内线、布局内线、成功验证
4. 业务线人职责
——甄选线人、培育线人、使用线人、成功验证
5. 教练线人职责
——甄选教练、培育教练、使用教练、成功验证
案例：“煮熟的鸭子”飞了
第二讲：大客户销售拓展---识局篇
一、大客户销售线路图
1. 客户采购组织分析
1）发起人：起草第一份采购申请报告
2）测试人：负责对产品的测试
3）决策人：关注客户组织决策人的决策风格
4）采购人：负责市场调研，做采购计划，执行购买
5）财务：负责预算的审核、票据的核查、费用的支付
2. 常规采购的五条线
1）使用部门：了解使用习惯，满意度
2）技术部门：清楚技术评估要求及其流程
3）采购部门：清晰采购标准及其流程
4）分管高层：了解其决策权利，习惯
5）招标组织部门：对成员进行摸底
3. 关键采购角色及其权利分析
1）经济买家：利益平衡者，具有审批权或最终决定权
2）技术买家：技术可行性、指标可达性，具有否决权
3）使用买家：使用方便、服务及时、培训到位，具有使用权和建议权
4）影响力买家：不直接参与采购过程，但具备高层的信任，专业水准，具有指导权
4. 角色立场分析
1）教练：我方的线路引导者
2）支持者：态度上支持我方
3）中立者：公事公办，不偏不向
4）对立者：态度上不支持我方
5）敌对者：坚定的支持竞争对手，对手的“教练”
5. 角色决策风格分析
1）支配型：果断、掌控、自信，也容易忽视其他意见
2）表现型：注重个人形象和声誉，决策过程中倾向于彰显自己能力的选项
3）稳健型：充分收集信息分析利弊，注重风险控制和长期效益
4）思考型：倾向于数据和事实来支撑决策，善于分析问题
二、项目局势分析
1. 组织权力地图分析
——为组织中关键人添加标签的方法
2. 客户决策连分析
1）情报线分析
2）入围决策线分析
3）技术决策线分析
4）政治决策线分析
第三讲：大客户销售拓展---布局篇
一、各类线人布局原则
1. 信息型线人布局原则
1）以提供信息为主，帮助拿单
2）提供关键节点信息
3）提供竞争对手信息
2. 业务型线人布局原则
1）业务线人价值
2）业务线人甄选四维度
3）业务线人验证标准
3. 教练型线人布局原则
1）教练线人定义与职责
2）教练甄选三纬度
3）教练验证策略
4）教练的关系层级
二、三类线人布局策略
1. 巧妙布局信息线人
1）建立基础信息渠道
2）建立关键信息渠道
3）构建全面立体的情报网络
2. 业务线人鼎力相助
——按照岗位和业务流程找线人
3. 慧眼识珠教练线人
1）老大的信任度
2）项目的影响力
3）对我们的指导力
案例1：伊拉克战争
案例2：布局拿下园区监控项目的大单
三、线人的保护策略
——保护内线三忌讳
1）忌讳说话不把门
2）忌讳与线人“秀恩爱”
3）忌讳让线人出头露面
案例分析：潜伏里的故事
第四讲：大客户销售拓展---控局篇
一、个人痛点需求分析
1. 一察二泡三线人
2. 培养销售人员“泡”的功力
3. 客户需求“冰山模型”
二、壁垒策略
1. 技术文件四大“雷区”
1）先进技术
2）独特专利
3）独特工艺
4）特殊材料
2. 商务文件四大“雷区”
1）行业地位
2）行业业绩
3）资质认证
4）同类案例
3. 控标之策略运用
1）高分项
2）特殊分
案例分享：“疫情期间的交通溯源项目”分享
三、客户交流四境界
1. 上兵伐谋：主导客户的决策标准，不战而屈人之兵
2. 其次伐交：影响客户的决策标准的关键人，使采购标准能够排斥竞争对手，对己方有利
3. 再次伐兵：宣传己方产品的优势和特点，制造差异化
4. 其下攻城：价格战
第五讲：大客户销售拓展---破局篇
一、翻盘分析四步骤
1. 角色分析+权利结构分析：谁能够帮我们改变结果，有没有可能搞定？
2. 角色分析+核心痛点分析：用什么来打动他？
3. 竞争分析+角色分析：用什么理由更改结果，谁提出？
4. 权力分析+博弈力量分析：结盟什么力量，才能打破权力博弈的平衡？
案例分享：“来自异地的电话”
二、力量的结盟
1. 促使支持力量重新分配
1）用内部矛盾，促使我方支持者与对手支持者进行权力重新分配
2）拉拢更高层面人员介入
2. 启用技术或权力制衡部门
——动用第三方力量否决权，让项目重新回到起跑线
3. 结盟内部利益未得集团
——未获得个人组织利益与个人需求利益，或对手忽视的、失意的、不满的
4. 结盟内外部权力影响者力量
——结盟内部影响力角色，股东、专家学者或枕边风，结盟外部影响力政府与警察等
案例分享：高层的一个电话
三、项目执行五步骤
1. 明确分工：制定目标责任书
2. 行动计划：策划行动纲要&项目行动计划书
3. 要求：制定阶段成果并可验证
4. 利益分配：明确各成员利益
5. 凝聚团队：提士气，仪式感
