【丰志强】紧握核心，赢在价值—项目全周期实战管理的底层逻辑和核心要点

项目管理

【课程背景】数字时代的来临和黑科技的层出不穷，使得项目管理越来越成为变革和战略落地的关键，但是随着如今项目规模越来越大、项目结构越来越复杂，企业管理者面临战略落地的挑战越来越大，项目管理者面临的成功交付压力也越来越大，如何增强项目管理能力，成为企业管理者和项目管理者迫切需要解决的问题。除此之外，如下热点问题也往往成为项目管理实战中的痛楚：1）项目进度管理混乱，延期的现象一再发生，而且都能找出理由2

【丰志强】不确定性下的增长新动能

战略管理

【课程背景】百年未有之大变局下，全球市场不确定性愈发明显，客户不确定性日益增大，用户喜好不确定性更加难以琢磨，传统企业在不确定性冲击下，如何适应大势、如何顺应趋势，如何身手敏捷、抓住新的增长动能？十四五”规划《纲要》提出“加快数字化发展，建设数字中国”，传统企业在数字化过程中，面临的的复杂情况、内外部挑战可谓前所未有，而数字化落地的重要载体-项目管理，往往是传统企业数字化落地排头兵。传统项目管理模

【丰志强】破解复杂，驾驭规模—高级项目管理的进阶突破之道

项目管理

【课程背景】数字时代的来临和黑科技的层出不穷，使得项目管理越来越成为变革和战略落地的关键，但是随着如今项目规模越来越大、项目结构越来越复杂，企业管理者面临战略落地的挑战越来越大，项目管理者面临的成功交付压力也越来越大，特别对超大规模、超多人数、超级复杂的“3超”项目，如何增强项目管理能力，成为企业管理者和项目管理者迫切需要解决的问题。项目经理在日常工作中，如果过往一直从事的是同等规模的单项目管理，

【朱志敏】激发项目团队的八项行为

项目管理

【课程背景】NASA的领导者斯蒂芬.约翰逊认为：项目的失败，85%-90最终是由于人为失误或沟通不畅造成的，而项目场域的建设对于项目的成功起着至关重要的作用。现实中，很多项目经理都是技术专家，应对专业问题往往得心应手，一旦遇到团队领导，就会面临各种挑战： ² 项目人员配置不合理，不是能力不足就是意愿不够；² 项目成员之间总是因小事发生冲突，影响团队稳定；² 

【朱志敏】高效项目复盘

项目管理

【课程背景】企业中很多工作都是以专项形式存在的，在项目开展后或收尾时，往往会出现很多意向不到的状况，面对这些问题，项目成员往往会出现：² 不知道怎么做项目复盘，复盘和工作总结傻傻分不清楚² 做得好和不好的没有看到，如何改进提升的内容没有² 项目复盘的维度上不全面，目标上不清晰，根因上也不明确² 遇到问题向外找借口，归因逻辑很容易造成项目干不成² 害

【朱志敏】IT项目实战沙盘

沙盘模拟

【课程背景】“三分产品，七分交付”，这IT项目管理界所熟知的一句话，足以道出项目实施在项目环节中的重要作用和地位，同时，也对项目的交付团队提出了更高的要求。是实际项目交付中，项目组经常会遇到各种问题：² 不清晰项目交付的目标，说不清真正能够给客户带来的价值² 对项目各阶段干系人的重要程度不清晰，无法管理干系人的期望与参与² 客户频繁变更，无法引导客户的需求²&nbsp

【严春美】让研发与制造共赢—电子硬件产品全流程DFx与业务管理

研发项目管理

【课程背景】在实际研发工作中，因缺少产品工程设计（DFX）的方法和流程机制牵引，往往只重视功能实现，不重视性能和产品可加工性、可靠性，导致产品工程质量差，常出现以下问题：l 由于缺少工程设计意识，研发只专注于技术本身，不考虑制造和市场应用质量，所开发出来的产品市场竞争力严重不足。l 因工程设计能力不足，产品研发时天马行空，到制造阶段才发现产品无法加工或良率极低，只能频繁修改设计

【严春美】成为卓越的技术经理

从技术走向管理

【课程背景】企业中95%以上的研发中基层主管都来自于技术工程师群体，当走上管理岗位成为项目经理或部门经理，即意味着承担组织对他们更高的期待—帮助组织提高研发产出、实现产品创新。而工程师群体固有的思维模式和工作习惯，却让他们在角色转换中面临着诸多挑战：1、过度关注技术，工作中顾此失彼；2、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可结果不佳；3、与他人沟通中，常发生争执、谁也说服不了谁；4、面对较为内秀、不擅交流

【严春美】4D领导力和卓越团队建设

团队管理

课程背景：团队的成功首先是文化的成功，文化是一种场域。在华为，有一句话深入人心——“资源是会枯竭的、唯有文化才会生生不息”。正是“以客户为中心“、”艰苦奋斗、团结合作”等深深的文化认同，让华为在面临各种外界压力时依然保持逆势成长。实践证明，文化从来都不是停留在纸面上的宣传，而是实实在在的做事方法论，它能够有效指导团队思考如何做事、如何充分发挥团队每个人的潜能，让团队持续让卓越迈进。但事实上，多数研

【严春美】研发人员职业素养和发展规划

职业素养

课程背景：如果把企业业务目标达成比作冰山上的部分，那么构成冰山下部分的就是人才队伍。而研发是企业持续创新的生力军，拥有一支能力突出、思想统一、相对稳定的高素质研发人才队伍是科技企业在竞争中取胜的关键要素之一。研发人员逻辑思维能力强、思想单纯、专注于技术，但长期专注于事的结果是不太关注到人或组织的目标和利益，容易出现“不听话”、“个人英雄主义”、“盲目创新”、“过分追求成就感”等问题，从而影响研发团

【严春美】产品开发全流程DFM设计

业务流程管理

【课程背景】在实际研发工作中，因缺少产品工程设计（DFM）的方法和流程机制牵引，往往只重视功能实现，不重视性能和产品可靠性，导致产品工程质量差，常出现以下问题：l 由于缺少工程设计意识，研发只专注于技术本身，不考虑制造和市场应用质量，所开发出来的产品市场竞争力严重不足。l 因工程设计能力不足，产品研发时天马行空，到制造阶段才发现产品无法加工或良率极低，只能频繁修改设计或让步接收

【严春美】让研发与制造共赢——产品可制造性设计（DFM）业务管理

研发项目管理

课程背景：产品开发的最终目标是把技术转化为产品，给企业带来价值。事实上，很多产品却败在生产的制造环节，因设计不考虑产品的可加工性导致问题频出：● 产品设计与生产设备和制程能力匹配不佳，无法批量生产、影响上市，或生产良率低、成本高；● 制造能力升级不能匹配研发需求，导致新技术、新材料等无法高效应用，影响产品竞争力；● 面对制造环节暴露的问题，研发和制造相互推诿，导致问题

【严春美】实战型--产品开发和交付的风险管理和问题解决

问题分析和解决

课程背景：产品开发和交付中非常关键的一环是做好产品的风险管理，从而保证产品的交付质量和进度，在实际工作中会有各种因素影响风险管理的质量：l 人员的风险意识不强，当质量、进度等要素相互交错时，往往容易忽略质量来保进度；l 缺乏风险管理的技巧，导致风险识别不全、过程管控不到位，在产品开发后期或生产交付阶段反复攻关救火；l 产品风险管理通常只关注到产品研发本身，忽略技术开发

【刘忠华】组织级项目管理及IBM的全球实践

项目管理

【课程背景】项目管理在IBM公司经历了从无到有、逐步完善直至成为企业的核心竞争力之一的过程。这个过程一共有十多年的时间，历经三个主要的阶段。第一个阶段是明确项目管理在公司的地位，从无到有制定公司自己的项目管理方法论。在这个阶段， IBM开发了自己的一整套项目管理方法论——全球项目管理方法论(Word Wide Project Management Method，WWPMM)，并且在IBM公司全球服

【刘忠华】IPD-集成产品开发思想

集成产品开发

【课程背景】集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。在国内，华为公司从19